如今，企业不得不面对客户接触点越多，其后台流程和参与部门就越混乱的尴尬。于是，最初依靠IT部门单一驱动的CRM系统的效果也就难以评价。这一尴尬与GCCRM对“客户关系管理评估方法”的调查结果不谋而合。这个调查把CRM 项目成功实施的因素分为5大关键要素：客户、策略、人员、流程和技术。其中，技术要素的权重仅为15%，在所有要素中最低，但由于“执行董事/主席/CEO”级的决策人群却对技术因素“相当重视”，其权重最高。
     
  决策者对技术的“偏爱”是有例可循的。近年来，国内电信运营商战略转型的每一步几乎都 从IT切入开始。中国电信从改造“只能识别固定电话号码”的“97系统”开始，到尝试引进先进的CRM系统与商业智能软件，自上而下，技术驱动CRM项目前进的力量空前强大。不过，根据GCCRM的一项研究表明，在“客户最喜欢与最不喜欢的呼叫中心”中，中国电信都名列前茅：客户喜欢的原因几乎集中在“机构品牌形象、电话号码易记、有效互动式语音应答系统”等3项指标上；而对客服人员服务态度、问题解决程度、专业水平、个性化服务等实质指标上，客户都选择了“不太喜欢”。
     
  事实上，IT技术的不断升级并不意味着好的CRM体系会自动建立。在改革的初始阶段，“花钱购买软件”的难度远比在CRM流程与管理上下功夫容易，设立呼叫中心也比建立一套科学的评估呼叫中心质量的标准容易。
     
  最初，中国电信的业务平台“97系统”定位于企业内部管理；随后，便开始向以产品与客户为中心转移，CRM系统由此而生。不过，问题很快也因此产生。中国电信的新产品“号码百事通”是一个较理想的客户接触平台，但由于不少电信省公司已经实施了操作型CRM——业务支撑系统（BSS），而BSS当初设计模型时，并没有考虑到对号码百事通的兼容。于是，它们现在面临着巨大的系统整合成本。
     
  不仅如此，在随之而来的用户资源整合上，中国电信有可能会付出更大的成本。目前，号码百事通是中国电信市场部下的一个产品部门，一方面市场部门希望无论是小灵通、固定电话，还是面向中小企业的商务领航等各产品线都可以共享资源；另一方面，又由于考核各业务部门业绩的KPI权重不一，最终仍免不了各自为政。在这个现实下，CRM系统与CRM体系之间的落差更大。
     
  目前，中国电信各省公司的CIO几乎都面临着实施CRM系统后最艰难的工作——把来自客服10000号、互联网、直属营业厅、代理渠道、手机等不同业务渠道上的客户资源，整合为统一的客户视图。这项庞杂的工作，仅仅依靠CRM软件或IT部门一己之力，其难度与最终结果可想而知。
     
  其实，不仅仅是中国电信遇到了CRM的尴尬，国内所有实施CRM系统的组织几乎都遭遇了类似问题——在组织内部，IT部门、市场部门、客服部门从不同视角出发，对客户的理解也各不相同，因此“大跃进式的软件投资”却面临着“身不由已重头再来”的尴尬。
      
 “CRM的终极目标是执行以客户为中心的战略，它除了信息系统之外，还意味着营销目标、客户数据库、忠诚度计划、呼叫中心和企业文化等。”CRM研究公司CustomerThink CEO Bob Thompson说。可见，一味侧重IT技术，不但无法丰富CRM的内涵，反而可能打乱其演化顺序，令IT工具变得非常尴尬。

  本次给大家介绍的是一款以实用为导向的1U标准机架式服务器租用，配置较高端，但其价格非常超值，对于一些投入预算不高的中小型企业、个人来讲，更是雪中送炭。

  这款机型的型号为：商务五型服务器，6950元/年(一年送产权)，是国内著名IDC服务商西部数码为预算紧张的客户提供的一款超值的机型，整体配置较强，10M独享带宽，采用了主流的酷睿双核服务器。CPU采用基于Kentsfield核心的E8200，65nm工艺制造，总线频率高达1333Mhz，二级缓存高达6M，1U机箱为大厂定制，400W电源，内存采用DDR2 800，标配2G内存。

  另外，免费提供绵阳电信机房千M硬防以及免费赠送一套“西部数码网站管理助手”，软件自动对服务器安全进行设置，防止主机被黑。通过这样的配置，大大的使得整机的性能优秀、而且性价比非常明显，有需要的朋友可以参考一下。

  型号：商务五型服务器 

  CPU：酷睿双核 E8200

  内存：2G DDR2 800

  硬盘：160G SATA2

  主板：G31M_S 系列

  规格：1U标准机架式服务器

  防火墙: 绵阳电信机房免费提供千M硬防

根据年前的规划，联网收费软件的研发分为三个小组：一个是中心组，负责省收费中心清分系统的开发和数据库的设计；一个是软件实施组，负责软件实施事宜，做好研发部与软件实施部之间的接口；另一个就是驻地组，负责车道和收费站、分中心、中心的管理软件开发，我是驻地组组长。到2月中旬，驻地组人员相继到位，开始做研发工作。

分身乏术的研发

研发人员很辛苦。一方面在做联网收费软件，另一方面又要修改监控系统，因为监控现场反馈回来一些问题，有的紧急的需要马上修改。当时真是觉得人手不够，大家都在紧逼研发人员。他们一会儿一个电话，有的时候还要抽出时间到外地的监控现场去调试，真是恨不得把人劈成两半来用。在这种情况下，软件质量很难得到保证，而且开发人员也有怨言，他们认为人手不够，太累。

在软件工程的安排中，应当适当地考虑研发工作的特殊性，不能要求一个人既要做一些杂事，又要做好软件。

软件编制是一项智力密集的工作，在人员的安排上要适当留有余地，不要满打满算。如果在制定计划的时候为了省一个人的工资而少安排一个人，那么到后期只要在软件质量或者完工日期上稍微折腾一下，几倍于工资的钱就赔进去了。

到了2月底3月初的时候，我们的各方面的软件都陆续按照需求分析说明书做出来了。但是这里面有几个很大的隐患：

首先，中心数据库产品没有最后确定，技术路线总是摇摆不定。

其次，发卡程序还没有影子。整个联网收费系统的核心程序——车道程序没有读写卡那一块的功能，根本无法进行后续的测试工作。各级管理程序中的读写卡那一块的功能也是空着的，在等着新的读写卡动态连接库。

最后，各软件之间相对封闭，都是一个个的孤岛，没有良好的沟通。测试也是局限于单个软件的内部，软件之间的接口问题没有暴露出来。

缺少了两种角色

应当说，在联网收费这个项目中，缺少了两种角色：一个是构架工程师。这个角色负责定义软件构架，确定技术路线，在遇到技术难点时确定可行的解决方案。另一个是软件经理。这个角色负责统筹安排整个研发工作，协调和监督各个模块的进度，并及时与外界沟通。

没有构架工程师，技术上就由各研发人员自行决定，有一定的随意性，而且可能会存在相互之间的冲突。虽然任命了软件经理，但是实际上是缺位的。后来的软件经理也一时不能进入状态，这样管理上就处于自然状态，没有强有力的管理角色介入。

整个系统的大部分工作都在驻地组，我一方面限于自己技术能力，另一方面也没有习惯于一个坚定的管理者的角色，很多工作都没有做到位。

实际上，一个管理者，首先就要明确自己是一个管理者，在一个项目中或者一个公司中，要承担更多的责任，对整体负责。

这不是说像当官的一样摆架子，但是的确要有一个意识，你是项目的领导，很多事情你就要管，否则，谁来协调，谁来管？如果管理者不管，项目成功的可能性很小。

只有那些能够预见到责任并愿意承当的人，才能做好管理者。软件项目中，管理者的角色是不可或缺的。

　2008 年6月26日，北京赛迪大厦二层，赛迪数据在线全新改版正式上线。赛迪数据在线（CCID DATA.COM）是赛迪顾问股份有限公司主办经营的面向工业和信息化领域的首家信息服务平台，隶属于中国电子信息产业发展研究院（赛迪集团），是工业和信息化部所属的中国最大和最权威的信息产业传媒与信息服务集团。

　从某种意义上说，咨询业是杰姆斯·麦肯锡（James O. McKinsey，1889-1937）留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上，第一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制严格的机构——麦肯锡公司由此诞生。

　竞争

　在国内手机行业，赛迪的最大竞争对手是有着80年的发展历史总部位于德国纽伦堡的GFK。GFK日前拥有超过5000名全职员工，是全球五大市场研究公司之一。GFK集团在全球范围内的市场研究业务，涉及耐用消费品调查、消费者调查、媒体调查、医疗市场调查和专项研究等方面，并在其中确立了绝对的专业性权威地位。特别是在耐用消费品调查方面，GFK集团在全球位居第一，并成为唯一的在全球范围内统一进行耐用消费品零售调查和研究的企业。

　GFK于1993年进入中国。经过十多年的发展，GFK在中国的调查网络由最初的5个城市发展到200多个城市及近300个郊县；监测的产品涉及黑色家电、白色家电、小家电、通讯产品和IT产品等近40个品类；月度数据报告覆盖全国200多个城市，并且在其中100个主要城市还能对通讯产品提供市场零售监测周报。GFK中国以其长期的数据积累和GFK独有的对城市总体市场进行推总的数学模型，成为中国市场IT、家电和通讯产品零售监测行业的领导者。

　优势

　赛迪数据在线拥有工业和信息化部、海关、国家统计局、各部委、行业协会、信息合作伙伴等权威、准确的信息渠道资源。赛迪数据在线信息来源于“中国电子行业信息网”、“中国移动通信产业网”、“中国电子行业投资信息网”、“中国电子信息百强企业网”、“中国视像行业网”、“国家信息化数据库”等六大权威政府网站支撑。

　赛迪顾问公司总部设在北京，并在上海、广州、深圳、南京、武汉、成都等地设有分支机构，覆盖全国200多个大中型城市的业务网络，5800多个零售采集店面等的数据支持。赛迪顾问是中国首家在香港创业板上市的现代资讯企业（股票代码：HK08325），致力成为中国本土的企业管理第一顾问、政府决策第一智库、信息化咨询第一品牌。

　方向

　互联网，这基本是赛迪未来战略的核心。赛迪数据在线既提供在线数据数据库、在线分析报告、在线行业资讯、企业透视等线上服务，又提供市场研究、信息化规划、管理咨询等线下定制化项目咨询服务，及信息加技术的网络产品等一条龙的立体化的信息服务解决方案。

　“互联网能够突破时空的限制，成本低，并且高效、及时”中国电子信息产业发展研究院副院长、赛迪顾问股份有限公司总裁罗文对记者讲到。赛迪顾问之前是以政府和国际跨国公司为主要客户，进行面对面咨询服务，而如今要把咨询拓展到广大的中小企业群，然后以互联网的方式进行服务，相信这一定是一个令人期待和难度不小的挑战，让我们拭目以待。

去年下半年，南京大陆产业投资集团公司IT服务与运营托管信息副总监闻博开始感觉到自己管理的IT部门正在悄悄发生着变化——“我们从集团的一个职能部门，开始向内部IT服务公司转型了。”他的判断来自于“用钱”的感觉不一样了，“一开始，企业的IT建设是投资阶段，属于基础设施建设时期，所以企业可以不计IT投入的回报。”闻博用5年主导了大陆集团信息化从零到有的过程，他十分清楚每个IT项目从审批到建设完成的过程，“而现在做一个IT项目之前，企业管理者会反过来问我：‘这个IT项目能带来多少价值？’，只有确定ROI（投资回报率）足够大时，管理层才肯掏钱。”
    
  这是一个转折点——从“必须要做”IT项目到“该不该做”，这从一个侧面可以看出，国内部分组织的IT建设正在从“基础设施”建设阶段步入深度应用阶段。这个全新的阶段，既让CIO们多少品尝到了“修成正果”的喜悦，但是喜悦背后的新问题与新挑战接踵而至，其中“如何证明IT的价值”是他们无法回避的问题。
      
 “如果把IT部门看作是一个公司，就会有负债、有利润，还要能争取到贷款。随着这个经营过程，IT部门的服务模式、组织模式和评价模式会逐渐清晰起来。”闻博的一番话勾勒出了在后“IT建设时代”，CIO必须转换观念，要像经营一家公司那样，展现IT的价值，让组织高层和业务部门心甘情愿且明明白白地为IT“买单”。此外，这个过程也是以项目建设为主导的IT部门向与业务深度融合进行战略转型的一次契机。

  预算管理
      
 “预算是关键。”几乎每个经历过IT转折期的CIO都在强调IT预算的重要性。在IT建设初期，IT投资往往被组织视为“投资黑洞”——看不到效益所在。那个阶段，CIO的压力会很大，而现在情况则有所不同。
     
  深圳市联创实业公司首席信息官陈跃军拿出了一叠详细的预算表单，上面记录着他所做的“数码联创”项目在各个阶段的花费和进程，以及2007年的预算表。在这个详细的预算表单上，对每项软硬件投入都做了列支。“数码联创”是联创在自己的科技园中建立的信息化项目，旨在为入园的企业提供软硬件租赁的成套IT服务，让进入园区的中小企业无须建立自己的IT系统，“就可以像用水、用电那样，租用科技园的IT系统就可以了”。
     
  IT预算计划列得如此详尽，是因为陈跃军要面对3个大“股东”：联创集团当然是这个IT项目的投资方之一；此外，“数码联创”是深圳市企业信息化的重点计划项目，深圳市政府会资助一部分费用，所以也是“股东”之一；第三个“股东” 就是这个项目的受益方——进入科技园的中小企业。
      
 “我们争取的这笔钱相当于投资方的垫付资金，以后会在入园企业和IT部门间循环流动。”陈跃军说。那时，联创的IT部门所能创造的效益将是实实在在的，但目前还无法显现，所以陈跃军在“股东”面前充当起了游说者，把前景摊开了给大家看，如果按此进展下去，联创的IT部门以后就是科技园的“电信局”，将像运营商那样运作IT。“这是一个多方受益的大工程，很容易就能将投资者打动。”
      
 “谋定而后动”，这是陈跃军特别强调的经营IT的策略。他说：“IT部门不可冒然先行，一要与企业战略结合，二要全盘规划后方可实施。IT部门的最大忌讳是与企业业务脱节，CIO仅靠IT在技术上的先进性，在面对投资者和业务部门时，是没有说服力的。”所以陈跃军通常是先敲定全盘规划，与各方达成意见统一后，再把IT预算细化。这样，各方都能充分了解IT项目的前景，推动起来将容易多了。
     
  IT预算一经制定，并不是一成不变的，无论制定年度预算还是项目预算，其最终目的是把握全局，有效调动和分配IT资源与其他相关资源。所以在大部分情况下，IT预算包含的内容远不止项目和金额那样简单，还要加上对项目事前预测和事中控制环节，进而到全面预算管理，做到防患于未然。
     
  在IT的全面预算管理方面，欧美许多企业尤其重视，对预算过程要求也更为严格。对此，GE医疗集团大中国区首席信息官夏学军深有体会。每到年底，他都要为制定IT预算忙活一阵。他所提交的预算必须包含两个单元：一是未来3年的滚动IT计划；二是下一年度的具体IT规划与投入。这个预算的重点在于前一项，它更像是一个SWOT分析报告，必须要有未来3年的IT目标和目标分解，包括如何根据外部市场的变化进行IT调整、IT如何支持业务运作、IT系统存在哪些风险、每年的IT改进重点是什么等等。这项预算每年都要向后滚动调整一次，尽管它不及第二项年度预算那样具有完善的考核机制，但却更具有指导意义。
      
 “预算并非完全是为考评而定。”夏学军说。对他而言，制定出来的IT预算更像一份备忘录，时刻提醒他从全局出发，掌控IT部署的进程。

  回报何来？
    
  IT的ROI到底该如何计算？这个问题着实令许多CIO头疼，再精明的CIO也不可能准确地告诉CEO某个具体IT项目的ROI，因为IT投资产生的效益总是滞后的。近几年，中山大学管理学院副院长谢康教授经过对100多家信息化发展相对成熟的企业进行调研后发现，“即使在这样的企业中，IT产生的效益往往也会滞后两年才开始显现，甚至有的项目会迟滞六七年才会产生效果。”
     
  但是CEO的耐心可不会维持那么久，所以CIO不得不时常回头看看，从业务变化中找到一些能够证明IT价值的指标进行考量。尤其在组织的大规模IT建设完成后，IT价值急待“落地”，ROI就成了CIO的项目验收报告必须涉及的环节。在这一点上，CIO不得不各谋其招。
     
  在陈跃军的“IT报告”中，有1页仔细地记录了IT项目实施两年内的比较测算，它不仅包括了企业营业收入和利润上升的幅度，而且还有客户满意度、库存、周转、订单交货准时率等的变化指标。这些数据和图表让阅读者一目了然。尽管这些业绩的取得不能完全归功于IT部门，但是每一项都少不了IT的支撑。这种“报告”，业务部门看多了，IT部门的价值被认可指日可待。
     
  深圳航嘉驰源实业公司资讯总监朱云风对IT的ROI的评价方式更加直接——“在短期内，通过IT省下的钱就是IT产生的效益。”对于诸多CIO担心的IT项目的短期效益难以评估的问题，朱云风并不担心，“我们每次在做IT项目之前，也会有立项报告，会描述项目的前景，但是这些价值短期内难以体现出来。于是，在阶段总结中，我会指出这个项目为企业节省的成本是多少，这也是IT隐性效益的一部分。”朱云风的IT部门曾经因为成功实施了QAD的ERP系统而被系统商认可，成为QAD的一支编外实施团队。朱云风清楚地知道实施顾问的“身价”，自己的团队在ERP实施期间，节约了大部分顾问费用，给企业省的“顾问费”就是他的部门产生的价值。如果要算IT的ROI，这部分当然要计算在内。朱云风还盘算着，将来企业内部的系统完全稳定下来，他领导的IT团队还可以作为第三方实施顾问团队，给别的企业实施ERP，那时IT部门带来的价值将会更加明显。
    
  IT部门的人力成本在组织的IT初创时期，常常被忽略。闻博认为，无论是在IT预算中，还是ROI的计算上，这一部分都不容小觑。据他估计，自己部门的人力成本大约占整个IT成本的1/4，“将来会更高，等到系统稳定下来，预计能到1/2左右。”去年下半年，闻博开始重新认识IT部门的价值，“把IT部门看作一个企业来经营，CIO就要有一本账，成本在哪里、回报在哪里，都要清楚。”闻博认为，一开始这本账本多半是平的，“渐渐地，有20%~30％的毛利也是正常的，因为资产有折旧、人员要培训，而不仅仅是以成本价进行核算。如果IT部门没有真正独立出来成为一个公司，那么这本账只是一个形式而已，出于会计核算要求，也不会徒然增加内部费用。”即使如此，心中装着这本账，对于闻博而言，有与无之间，意义则完全不同，“有了这本账，与业务部门打起交道来，明明白白，双方各自都会看到IT与IT部门的价值所在”。

  随着《反垄断法》的实施，电信同电力、铁道运输等行业一起，被推到“讨伐垄断”的舆论中心。在这一场“讨伐”中，由于掌握了新的“尚方宝剑”，消费者以及法律界人士似乎要将我国电信业推进反垄断的漩涡，问题在于，他们找准靶心了吗？

  垄断地位不是错

  根据某门户网站的一份调查，在许多社会民众看来，国内某一地区一般只有一家主流的固网运营商、两家移动运营商，竞争度太小；并且原先国内还有六家电信运营商，新一轮的重组使得这一数目变成了三家（仅针对公众通信服务而言），这“相当于一种历史的倒退”。他们认为正是电信运营商的垄断地位导致固话月租费、手机漫游费、霸王条款等因素的存在，这些因素侵蚀消费者的利益，所以他们要求反垄断执法机构详细审查电信业，从而在电信业引入更多竞争。

 “这一逻辑并不正确，把许多事情混为一谈。”一位不愿具名的政府人士表示，“首先，不仅是中国，全球范围都认可的一点是，反垄断并不是反垄断地位，而是反垄断行为。这两者有很大区别，绝不能混淆。”

  他强调，垄断地位从本质上来说只是一个中性的概念，仅仅说明了一家企业的规模和能力；而垄断行为则是企业滥用自己的强势地位、牟取不当利益的行为，是一个负面的概念。“实际上现在一些人在说反垄断的时候，自身还没有弄清到底应该反的是什么。”

  在他看来，部分运营商具备市场支配地位是真，但垄断行为在电信行业并不是普遍现象。

  对于运营商的垄断地位，该人士表示，电信业并不是完全垄断的局面，未来的三家运营商鼎立其实是在形成一个较为充分的竞争格局。而根据国际上长期以来的经验，电信业有效竞争的格局就是留下三到四家运营商。

  对于这一说法，有人以中国香港的众多运营商因激烈竞争而电信业发达为例提出异议，上述人士认为，地区市场环境不同，格局自然会有很大差异。“香港地区人口密度大，相应需要高密度的服务，所以引起激烈竞争。而大陆的人口密度较香港小很多，不需要那么高密度的服务。比如固网是天然垄断，如果非要引入多家竞争，必然造成重复建设、资源浪费，最终成本可能还是会被摊派到广大纳税人身上，这样反而会损害公众利益。”

  事实上，多年来有关部门一直在不断努力，打破垄断，引入竞争。每一次电信体制改革就是这种努力的最好体现，得益于这几轮改革，电信资费得以不断下降，电信服务水平不断提高，电信业务不断丰富，电信服务才真正成为中国社会的普遍服务。

 “但打破垄断、引入竞争并不意味着行业里出现越来越多的运营企业，最重要的是不断形成更为合理、更适合当前及未来发展的市场格局。我们是通过保护竞争环境来保护消费者，而适度的竞争、有效的监管才能保证这种环境的稳定。”该政府人士表示。

  基于这一原则，他反对近期的电信重组是“历史的倒退”一说。他认为六家基础运营商变三家，主要还是由市场环境的变化决定的。其一是用户需求多样化，市场对专业化经营的需求减少，对全业务服务的需求越来越多，因此需要独业运营商转型为全业务运营商，以便提供更好的服务。其二正是出于进一步打破垄断的考虑，此前电信市场格局已逐渐失衡，出现了一家独大的局面，需要更合理地配置资源以平衡局面，如果运营业力量依然分散则反而无法形成有效竞争。

 “至于固话月租费、手机漫游费等消费者诟病颇多的问题，是历史遗留问题，也是要靠政府部门拍板决定的；在这点上，运营商的垄断地位并不能起决定作用。”该人士表示。

  谨防垄断行为

  当然，在承认运营商市场支配地位的同时，也不能否认运营商的垄断行为部分存在。

  “国内电信运营业几十万人，系统庞大，不可能保证所有企业和所有地区都达到同样的经营水平和服务水平。这种情况在地级、县级运营商中不算少，由于人员素质不高，所以依靠自己的垄断地位，在经营上不规范，也没有充足的服务意识。不仅是电信，别的行业也普遍有这种情况。”业内资深人士付亮表示，“这确实是运营业的管理没跟上，但不能因此以偏概全，把这些个别行为放大为全行业的问题。”

  同时，付亮提出，电信运营业及有关监管部门也存在一个较为普遍的问题，即服务意识仍待进一步提高。这一服务意识包含了很多方面，包括业务设计、套餐设计多从消费者角度，以及降低消费者使用门槛等方面出发。

 “消费者日常接触最多的是资费，而目前的一些资费标准设计仍不透明；并且即使设计得当，其充满技术性的说明也使得它看起来并不透明。”付亮举例说明，“比如年初漫游听证会公布的资费方案，里面多次用到‘主叫’、‘被叫’等专业字眼，却完全不做任何附加解释，把普通消费者都默认为专业人士。同样的例子很多。”

  这样的不经意带来了两方面的后果：消费者产生误解，认为运营商故意为之，通过垄断行为实现不当利益；反过来消费者在消费过程中的不明确，也加大了运营商实现不当利益的可能。而这两者都给运营业带来了负面影响。

  “现在《反垄断法》实施了，运营商应该充分重视起来，必须自己先具有反垄断意识，不仅是垄断行为，即使只是不规范的经营行为也应尽量避免。有了法律就与以前大不相同，消费者可以提起诉讼，运营商必须考虑到违法成本。”中国人民大学一位法学专家表示。

  事实上，就在《反垄断法》实施之后，一名消费者就因对服务条款的不满将某地市运营商告上了法庭。

  而在运营商自我规范的过程中，付亮认为，一个难点在于垄断行为界限的确定，“运营商无法准确把握哪些行为是应做的，哪些是不应做的。因为在过去的监管中，只要是监管部门没有明令禁止的都是运营商可以做的”。因此付亮认为，现在需要政府部门具备前瞻性眼光，为企业确定垄断行为的界限，及早引导企业遵守相关规则。

　最近，笔者听到一位朋友对读书的一种异见，“我们最好读早于我们这个时代的人的书籍，因为我们看不到、也从未经历过那个时代。而对于同时代的人出的书，则要少读，因为大家都生活在同一时代，你尽可通过你的眼睛去观察这个世界。”

　初次听到这个说法，有如提醐灌顶。不过，细细思考之下，不少人对于纷繁的世界还是有希望有旁人指点的。为此，笔者推荐阅读《系统思考》一书。

　该书为历年来西方学者对系统思考方法的又一著作，弥补了此前畅行中国的《第五项修炼》与现实世界的距离，提出了处理复杂问题的理论以及操作方法。

　作者丹尼斯·舍伍德集学术及商界经历为一身。著述颇丰，曾以合伙人身份在德勤、普华永道任职12年，后担任高盛的执行总监。现为SILVERBULLET机器制造有限公司的管理总监，该公司专注于通过创新构建竞争优势，

　因此，本书行文以商界案例的学术化阐述见长。本书的案例颇有普遍意义：投资银行中的内勤人力问题、电视制作公司的运作，以及全球变暖等公关问题为虚拟案例。其中，在投资银行中的内勤人力问题中，作者深入探讨了IT部门的资源扩减问题。对于总是深陷泥淖的IT管理层来说，阅读此书将会更为清楚地看到产生这个问题的根源。

　作者将其见解融汇其中，对以上案例涉及到的问题、牵扯到的各类事物排列分析，并提出了可操作的方法。由于个体所处环境和位置的局限，人们处理事务往往只从个体利益、部门利益出发，而作者通过绘制的图标图形，清晰地展现了这些问题彼此发生联系的关系。这本书可以帮助读者达到以下三个目的：

　·结合自己的实际，绘制系统循环图。

　·通过系统循环图来揭示系统中相互连接的因素，从而应对复杂问题。

　·通过建立计算机仿真模型，来加速系统思考。

　有人戏言，读此书，需要手拿纸和笔，因书中教授了手绘系统图形，用以解决读者身边所遇难题以及了解的问题真相，其互动性非常强也颇有操作性。对于身处纷扰世界、每天日理万机的管理层来说，此书提出的观察世界的方式以及操作方法非常值得借鉴。

　值得指出的一点是，该书所述理论与我国古代的各类学说颇有相通之处，譬如与周易五行颇为相似，不同在于该书以现代社会的现象作为研究基础，而后者以自然现象作为研究对象。
甚至于，此书与孔、墨家等百家学说也有些许相通，在观察世界的思维上，本书提到的0与S图形，其实是因果关系的另外一种表达方式。甚至于，本书的理论与我们深受熏陶的马克思的思想也有近似之处，马克思也曾提出不可断裂地来看待事物。

　对于深谙这类学说的读者来说，阅读此书一点都不费力，该书作者提供的是西方人的一种思维方式。而对于没有阅读过前述提到的前人所著论著的，则不免觉得深奥。
对于时间宝贵的大多数读者来说，有选择地阅读经过市场考验的书籍可免去很多时间。事实上，该书为修订版，其中第一版在2004年已经出版发行，市场反应强烈，作者因此应邀为近百家企事业单位、政府机构与团体法人，进行系统思考应用实务方面的培训。可以说此书是经历过市场考验的，值得一阅

甲骨文与50多个合作伙伴一起推出了面向多种行业的解决方案，帮助了亚太地区（包括中国）的中小企业提高竞争实力，满足14个国家不同行业的中小企业需求。以下的案例是Oracle11g在中国制造业中的案例，仅供参考：

 
上海通用汽车是中国唯一一家在建成投产后8年中产销超过100万辆的企业，它是不断创新整合全球及本地化优势资源，建构起基础坚实、有持续发展能力的世界级企业。上海通用汽车也是唯一一家连续5年当选“中国最受尊敬企业”的汽车企业，堪称中国汽车工业的鼎足力量。

为了架构起世界一流的精益生产体系，建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，通过以上海通用汽车业务特征为驱动，利用Oracle11g企业应用系统配置灵活、适应性强的特点，构建了财务、业务一体化平台，实现物流、资金流、信息流的三流合一，满足了变化纷呈的业务发展需求。

上海通用汽车目前正处于跨跃式发展阶段，发展战略逐渐成型，国内外兼并重组，这些思路和目标是需要信息化提供支撑的。过去，企业是通过把人们挡在网络之外来保证安全的。在今天以信息为主导的环境中，越来越多的应用程序要接受合作伙伴、客户和远程用户的访问，因此今天的真正挑战是如何确保恰当的人在恰当的时间以恰当的方式访问恰当的资源，同时还要确保隐私性、分清责任并满足法规要求。

通过实施Oracle11g财务管理系统，通用强化了日常财务管理工作，大大提高了财务部门的工作效率和质量，确保了财务信息的及时性和真实性要求。
而且，因此建立了一套能既能改善内部客户服务流程，又能提供强大的用户信息分类、存储、检索以及统计分析和数据挖掘功能的客户关系管理系统，将客户合同、客户信用、客户商机三方面的管理有机地结合起来，做到客户预警，反馈客户资信状况，合同审批流程化，还可以全面分析客户的满意度等等。

通过实施Oracle11g人力资源管理系统，通用建立了一套企业人才战略层面的人力资源管理系统，该系统的实施简化了人力资源管理流程，减少了力资源部门的繁琐工作量，实现全集团的工作信息和人员信息管理，加强人力资源管理与监控，实现与财务、业务系统的信息共享和集成，有效支持财务、业务系统的运行。

特性分析
智能化管理：可以通过Oracle11g的Discoverer就能在单一报告环境中存取关系数据(即SQL)和联机分析处理(OLAP)数据，可以帮助用户对决策提供最详实的各项数据，对相关数据进行收集、存储、分析、访问等。
借助于Oracle11g管理应用系统中的财务管理、采购管理、库存管理、项目管理、人力资源管理、客户资源关系管理等各模块的紧密集成，实现了业务、财务一体化；物流、信息流、资金流同步；人力资源系统、客户管理系统与财务、业务系统的信息共享和集成，有效地支持了财务、业务系统的运行。

Oracle支持热插拔(hot-pluggable)，并遵循服务导向基础架构(SOA)标准，和SAP这类非Oracle数据来源及平台间可以无缝整合。这个基础架构也让Oracle11g管理系统与现有的Oracle应用软件之间相互集成，可以延伸投资效益。

高级数据压缩：Oracle11g11g中的Advance Compression组件全面支持普通表压缩，Oracle11g会对block进行批量压缩，而不是每次在block中写入数据时都进行压缩，通过这种方式，可以尽量降低数据压缩对于DML操作的性能影响。Oracle11g让大家发现没有什么是不可压缩的，因此资源利用的成果就显而易见了。

Oracle实时应用集群：是Oracle11g企业版的一个备选项，包含在Oracle11g标准版中。Oracle实时应用集群支持在服务器集群上部署单一数据库，它能提供无与伦比的容错性、性能及可靠性，而不必做出任何的应用变动。
Oracle企业管理应用系统的实施，使上海通用汽车的数据信息在集团范围内得以全面共享和有效使用，不仅减少了大量的重复工作，提高了各企业和各部门间的协作效率；还为企业领导提供了实时的业务信息以及准确的统计分析数据，为了企业经营的决策和判断提供了科学依据。
      大家如果想了解更多11g的特性，可以去它的官方网站看看，上面有不少特性讲解和案例资料，可以供大家参考一下：
http://wmdata.com.cn/oracle/11g/index.html
http://www.oracle.com/global/cn/documentation/11g/index.html

文/张书乐

    10月15日一条最新消息，微软将于本月20日启动针对中国市场Windows XP专业版及Office的正版验证计划，届时，安装了盗版Windows XP专业版的电脑将被强行每小时“黑屏”一词，Office的菜单栏将被添加“不是正版”的标记。此消息已经得到微软中国公司的证实，消息一出立刻引起了不小的轰动，几乎在各大网站主页上都有关于这则消息的评论，而且以负面居多，甚至出现了一个相关调查,有超过6成的网民反对微软采取黑屏等措施警示盗版用户。
 
   我个人倒是觉得，其实微软打击盗版的做法，并不应该被非议。一年内,继番茄花园“被撬”、Office软件降价促销、校园软件计划之后,微软的新正版验证计划被业界人士称为打击盗版的第四板斧。而这一计划的核心目的还是为了维护微软正版软件的销售权益，而基于这种权益下，其实微软的“黑屏”方式并不过分。
 
    据我了解，其实“黑屏”最大的意义依旧在于警示，所谓黑屏并不是我们所以为的那种强行关机，而只是出现黑色桌面背景，而这种黑色桌面背景并不会有损计算机的功能或导致关机。桌面背景显示为黑色的用户可以通过在桌面上点击右键并选择“属性”或更改控制面板的显示属性恢复到原来的桌面；但在通过正版验证之前，每隔60分钟桌面背景将重新变为黑色。其实这和之前的正版增值计划并没有太多的超越，只是由过去任务栏里的小星星提示变得面积更大更醒目了点，究其实质，并无二致。
 
    而网上无数的议论说明了什么，其实只是大家一时无法接受这样的做法，可我们国内几乎所有的软件都有盗版，可以说盗版成为了我们知识产权上的一个毒瘤，而重病还须猛药医，要知道国内的盗版业面对一般的打击措施几乎都是免疫的，哪怕你消灭几个盗版厂，立刻又一大堆盗版企业前赴后继，而这一毒瘤害得不仅仅只是一个微软，它是全球企业，中国市场的盗版对它的危害还不至于致命，受其苦最深的其实还是民族软件业，几乎因为这个，民族软件业一直就无法得到合理的发展，而又苦无良方。而微软的“黑屏”无疑是一击猛药，能够给重病之中的软件知识产权保护以起死回生之效。
 
    其实国人的反应过激也是可以理解的，毕竟和自己的切身利益有关，人总是有两面性的，一方面大可义愤填膺的讲反盗版，一方面又不想用正版，因为盗版确实便宜，这其实就成了盗版之所以在国内无法根除的深层原因。可换位想一想，如果大家都用盗版了，正版还怎么生存，没有资金维持，谁给你更新系统、升级换代，到那时候，自然也就没有盗版了，因为正版也全都死完了。说到这里，我由衷的为微软打击盗版的系列行动叫一声好，因为只有微软干冒天下之大不韪，才可能换得真正消灭盗版的希望。也唯有如此，才能让所有的盗版真正黑屏掉。