鸿鹄之志

  4月5日，在“第五届中国客户管理论坛”上，一位听众打断了一家保险公司演讲人的发言，插问道：“在采用了大量新技术后，贵公司接触客户的渠道也越来越多，那么是否意味着客户关系管理的水平提高了？”还没等到演讲人的回答，另一位在场的女士就抢着说：“我就是他们的客户，他们已经1年没有联系过我了！”
     
  这位女士抛出了一个问题——如何对CRM的效果做出客观评价？结果她得到的却是一串关于呼叫中心接通率、平均响应时间的数据。显然，这些数据并没能说服她。在她看来，用生硬的数据来反映客户享受服务的满意度实在有些牵强。
     
  两周后，在上海举办的客户管理专业人员俱乐部（CMPC）研讨会上，“如何评价CRM的效果”再次成为会议焦点。与会嘉宾给出了各种“不同版本”的答案，从统计呼叫中心的首次呼入问题解决率、建立专门的评估部门，到从组织管理流程入手，重新设计以客户为中心的组织架构等等。直到一位嘉宾在总结时坦言：“客观地说，我们暂时没有解决这个问题的方法。”这场讨论以没有正确答案而告终。这不禁让人想到几年前，很多企业实施ERP时所面临的困惑——什么叫“成功实施了ERP”？
      
 “在中国，很多企业的CRM都是从IT系统切入的。” CRM咨询机构GCCRM总裁李翊玮说。在国外，很多组织都是先在内部建立了CRM理念，随后才引入CRM系统，其CRM体系的建立是一个逐渐演化的过程；而在国内，很多组织在建立CRM体系时，采用了“软件＋概念”的模式——在概念还未在组织普及开来之前，就引入了CRM信息系统，希望工具能“自动”地化解CRM体系上的缺陷。

  如今，企业不得不面对客户接触点越多，其后台流程和参与部门就越混乱的尴尬。于是，最初依靠IT部门单一驱动的CRM系统的效果也就难以评价。这一尴尬与GCCRM对“客户关系管理评估方法”的调查结果不谋而合。这个调查把CRM 项目成功实施的因素分为5大关键要素：客户、策略、人员、流程和技术。其中，技术要素的权重仅为15%，在所有要素中最低，但由于“执行董事/主席/CEO”级的决策人群却对技术因素“相当重视”，其权重最高。
     
  决策者对技术的“偏爱”是有例可循的。近年来，国内电信运营商战略转型的每一步几乎都 从IT切入开始。中国电信从改造“只能识别固定电话号码”的“97系统”开始，到尝试引进先进的CRM系统与商业智能软件，自上而下，技术驱动CRM项目前进的力量空前强大。不过，根据GCCRM的一项研究表明，在“客户最喜欢与最不喜欢的呼叫中心”中，中国电信都名列前茅：客户喜欢的原因几乎集中在“机构品牌形象、电话号码易记、有效互动式语音应答系统”等3项指标上；而对客服人员服务态度、问题解决程度、专业水平、个性化服务等实质指标上，客户都选择了“不太喜欢”。
     
  事实上，IT技术的不断升级并不意味着好的CRM体系会自动建立。在改革的初始阶段，“花钱购买软件”的难度远比在CRM流程与管理上下功夫容易，设立呼叫中心也比建立一套科学的评估呼叫中心质量的标准容易。
     
  最初，中国电信的业务平台“97系统”定位于企业内部管理；随后，便开始向以产品与客户为中心转移，CRM系统由此而生。不过，问题很快也因此产生。中国电信的新产品“号码百事通”是一个较理想的客户接触平台，但由于不少电信省公司已经实施了操作型CRM——业务支撑系统（BSS），而BSS当初设计模型时，并没有考虑到对号码百事通的兼容。于是，它们现在面临着巨大的系统整合成本。
     
  不仅如此，在随之而来的用户资源整合上，中国电信有可能会付出更大的成本。目前，号码百事通是中国电信市场部下的一个产品部门，一方面市场部门希望无论是小灵通、固定电话，还是面向中小企业的商务领航等各产品线都可以共享资源；另一方面，又由于考核各业务部门业绩的KPI权重不一，最终仍免不了各自为政。在这个现实下，CRM系统与CRM体系之间的落差更大。
     
  目前，中国电信各省公司的CIO几乎都面临着实施CRM系统后最艰难的工作——把来自客服10000号、互联网、直属营业厅、代理渠道、手机等不同业务渠道上的客户资源，整合为统一的客户视图。这项庞杂的工作，仅仅依靠CRM软件或IT部门一己之力，其难度与最终结果可想而知。
     
  其实，不仅仅是中国电信遇到了CRM的尴尬，国内所有实施CRM系统的组织几乎都遭遇了类似问题——在组织内部，IT部门、市场部门、客服部门从不同视角出发，对客户的理解也各不相同，因此“大跃进式的软件投资”却面临着“身不由已重头再来”的尴尬。
      
 “CRM的终极目标是执行以客户为中心的战略，它除了信息系统之外，还意味着营销目标、客户数据库、忠诚度计划、呼叫中心和企业文化等。”CRM研究公司CustomerThink CEO Bob Thompson说。可见，一味侧重IT技术，不但无法丰富CRM的内涵，反而可能打乱其演化顺序，令IT工具变得非常尴尬。

  在宏观经济的寒冬来临时，不少中小企业陷入困境，环境变得恶劣起来，此时企业购买所需产品时都会“勒紧腰裤”。在这种情况下，西部数码推出的多款实用、实惠的产品，受到了消费者的青睐。

  本次给大家介绍的是一款以实用为导向的1U标准机架式服务器租用，配置较高端，但其价格非常超值，对于一些投入预算不高的中小型企业、个人来讲，更是雪中送炭。

  这款机型的型号为：商务五型服务器，6950元/年(一年送产权)，是国内著名IDC服务商西部数码为预算紧张的客户提供的一款超值的机型，整体配置较强，10M独享带宽，采用了主流的酷睿双核服务器。CPU采用基于Kentsfield核心的E8200，65nm工艺制造，总线频率高达1333Mhz，二级缓存高达6M，1U机箱为大厂定制，400W电源，内存采用DDR2 800，标配2G内存。

  另外，免费提供绵阳电信机房千M硬防以及免费赠送一套“西部数码网站管理助手”，软件自动对服务器安全进行设置，防止主机被黑。通过这样的配置，大大的使得整机的性能优秀、而且性价比非常明显，有需要的朋友可以参考一下。

  型号：商务五型服务器 

  CPU：酷睿双核 E8200

  内存：2G DDR2 800

  硬盘：160G SATA2

  主板：G31M_S 系列

  规格：1U标准机架式服务器

  防火墙: 绵阳电信机房免费提供千M硬防

春节的假期总是过得很快。

根据年前的规划，联网收费软件的研发分为三个小组：一个是中心组，负责省收费中心清分系统的开发和数据库的设计；一个是软件实施组，负责软件实施事宜，做好研发部与软件实施部之间的接口；另一个就是驻地组，负责车道和收费站、分中心、中心的管理软件开发，我是驻地组组长。到2月中旬，驻地组人员相继到位，开始做研发工作。

分身乏术的研发

研发人员很辛苦。一方面在做联网收费软件，另一方面又要修改监控系统，因为监控现场反馈回来一些问题，有的紧急的需要马上修改。当时真是觉得人手不够，大家都在紧逼研发人员。他们一会儿一个电话，有的时候还要抽出时间到外地的监控现场去调试，真是恨不得把人劈成两半来用。在这种情况下，软件质量很难得到保证，而且开发人员也有怨言，他们认为人手不够，太累。

在软件工程的安排中，应当适当地考虑研发工作的特殊性，不能要求一个人既要做一些杂事，又要做好软件。

软件编制是一项智力密集的工作，在人员的安排上要适当留有余地，不要满打满算。如果在制定计划的时候为了省一个人的工资而少安排一个人，那么到后期只要在软件质量或者完工日期上稍微折腾一下，几倍于工资的钱就赔进去了。

到了2月底3月初的时候，我们的各方面的软件都陆续按照需求分析说明书做出来了。但是这里面有几个很大的隐患：

首先，中心数据库产品没有最后确定，技术路线总是摇摆不定。

其次，发卡程序还没有影子。整个联网收费系统的核心程序——车道程序没有读写卡那一块的功能，根本无法进行后续的测试工作。各级管理程序中的读写卡那一块的功能也是空着的，在等着新的读写卡动态连接库。

最后，各软件之间相对封闭，都是一个个的孤岛，没有良好的沟通。测试也是局限于单个软件的内部，软件之间的接口问题没有暴露出来。

缺少了两种角色

应当说，在联网收费这个项目中，缺少了两种角色：一个是构架工程师。这个角色负责定义软件构架，确定技术路线，在遇到技术难点时确定可行的解决方案。另一个是软件经理。这个角色负责统筹安排整个研发工作，协调和监督各个模块的进度，并及时与外界沟通。

没有构架工程师，技术上就由各研发人员自行决定，有一定的随意性，而且可能会存在相互之间的冲突。虽然任命了软件经理，但是实际上是缺位的。后来的软件经理也一时不能进入状态，这样管理上就处于自然状态，没有强有力的管理角色介入。

整个系统的大部分工作都在驻地组，我一方面限于自己技术能力，另一方面也没有习惯于一个坚定的管理者的角色，很多工作都没有做到位。

实际上，一个管理者，首先就要明确自己是一个管理者，在一个项目中或者一个公司中，要承担更多的责任，对整体负责。

这不是说像当官的一样摆架子，但是的确要有一个意识，你是项目的领导，很多事情你就要管，否则，谁来协调，谁来管？如果管理者不管，项目成功的可能性很小。

只有那些能够预见到责任并愿意承当的人，才能做好管理者。软件项目中，管理者的角色是不可或缺的。

  在深入考察研究了路透、彭博等国际巨头的运作模式后，赛迪顾问能否在与GFK等国际巨头的正面竞争中占据主动？抑或是终于找到了一片市场潜力巨大的“蓝海”？

　2008 年6月26日，北京赛迪大厦二层，赛迪数据在线全新改版正式上线。赛迪数据在线（CCID DATA.COM）是赛迪顾问股份有限公司主办经营的面向工业和信息化领域的首家信息服务平台，隶属于中国电子信息产业发展研究院（赛迪集团），是工业和信息化部所属的中国最大和最权威的信息产业传媒与信息服务集团。

　从某种意义上说，咨询业是杰姆斯·麦肯锡（James O. McKinsey，1889-1937）留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上，第一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制严格的机构——麦肯锡公司由此诞生。

　竞争

　在国内手机行业，赛迪的最大竞争对手是有着80年的发展历史总部位于德国纽伦堡的GFK。GFK日前拥有超过5000名全职员工，是全球五大市场研究公司之一。GFK集团在全球范围内的市场研究业务，涉及耐用消费品调查、消费者调查、媒体调查、医疗市场调查和专项研究等方面，并在其中确立了绝对的专业性权威地位。特别是在耐用消费品调查方面，GFK集团在全球位居第一，并成为唯一的在全球范围内统一进行耐用消费品零售调查和研究的企业。

　GFK于1993年进入中国。经过十多年的发展，GFK在中国的调查网络由最初的5个城市发展到200多个城市及近300个郊县；监测的产品涉及黑色家电、白色家电、小家电、通讯产品和IT产品等近40个品类；月度数据报告覆盖全国200多个城市，并且在其中100个主要城市还能对通讯产品提供市场零售监测周报。GFK中国以其长期的数据积累和GFK独有的对城市总体市场进行推总的数学模型，成为中国市场IT、家电和通讯产品零售监测行业的领导者。

　优势

　赛迪数据在线拥有工业和信息化部、海关、国家统计局、各部委、行业协会、信息合作伙伴等权威、准确的信息渠道资源。赛迪数据在线信息来源于“中国电子行业信息网”、“中国移动通信产业网”、“中国电子行业投资信息网”、“中国电子信息百强企业网”、“中国视像行业网”、“国家信息化数据库”等六大权威政府网站支撑。

　赛迪顾问公司总部设在北京，并在上海、广州、深圳、南京、武汉、成都等地设有分支机构，覆盖全国200多个大中型城市的业务网络，5800多个零售采集店面等的数据支持。赛迪顾问是中国首家在香港创业板上市的现代资讯企业（股票代码：HK08325），致力成为中国本土的企业管理第一顾问、政府决策第一智库、信息化咨询第一品牌。

　方向

　互联网，这基本是赛迪未来战略的核心。赛迪数据在线既提供在线数据数据库、在线分析报告、在线行业资讯、企业透视等线上服务，又提供市场研究、信息化规划、管理咨询等线下定制化项目咨询服务，及信息加技术的网络产品等一条龙的立体化的信息服务解决方案。

　“互联网能够突破时空的限制，成本低，并且高效、及时”中国电子信息产业发展研究院副院长、赛迪顾问股份有限公司总裁罗文对记者讲到。赛迪顾问之前是以政府和国际跨国公司为主要客户，进行面对面咨询服务，而如今要把咨询拓展到广大的中小企业群，然后以互联网的方式进行服务，相信这一定是一个令人期待和难度不小的挑战，让我们拭目以待。

                    

去年下半年，南京大陆产业投资集团公司IT服务与运营托管信息副总监闻博开始感觉到自己管理的IT部门正在悄悄发生着变化——“我们从集团的一个职能部门，开始向内部IT服务公司转型了。”他的判断来自于“用钱”的感觉不一样了，“一开始，企业的IT建设是投资阶段，属于基础设施建设时期，所以企业可以不计IT投入的回报。”闻博用5年主导了大陆集团信息化从零到有的过程，他十分清楚每个IT项目从审批到建设完成的过程，“而现在做一个IT项目之前，企业管理者会反过来问我：‘这个IT项目能带来多少价值？’，只有确定ROI（投资回报率）足够大时，管理层才肯掏钱。”
    
  这是一个转折点——从“必须要做”IT项目到“该不该做”，这从一个侧面可以看出，国内部分组织的IT建设正在从“基础设施”建设阶段步入深度应用阶段。这个全新的阶段，既让CIO们多少品尝到了“修成正果”的喜悦，但是喜悦背后的新问题与新挑战接踵而至，其中“如何证明IT的价值”是他们无法回避的问题。
      
 “如果把IT部门看作是一个公司，就会有负债、有利润，还要能争取到贷款。随着这个经营过程，IT部门的服务模式、组织模式和评价模式会逐渐清晰起来。”闻博的一番话勾勒出了在后“IT建设时代”，CIO必须转换观念，要像经营一家公司那样，展现IT的价值，让组织高层和业务部门心甘情愿且明明白白地为IT“买单”。此外，这个过程也是以项目建设为主导的IT部门向与业务深度融合进行战略转型的一次契机。

  预算管理
      
 “预算是关键。”几乎每个经历过IT转折期的CIO都在强调IT预算的重要性。在IT建设初期，IT投资往往被组织视为“投资黑洞”——看不到效益所在。那个阶段，CIO的压力会很大，而现在情况则有所不同。
     
  深圳市联创实业公司首席信息官陈跃军拿出了一叠详细的预算表单，上面记录着他所做的“数码联创”项目在各个阶段的花费和进程，以及2007年的预算表。在这个详细的预算表单上，对每项软硬件投入都做了列支。“数码联创”是联创在自己的科技园中建立的信息化项目，旨在为入园的企业提供软硬件租赁的成套IT服务，让进入园区的中小企业无须建立自己的IT系统，“就可以像用水、用电那样，租用科技园的IT系统就可以了”。
     
  IT预算计划列得如此详尽，是因为陈跃军要面对3个大“股东”：联创集团当然是这个IT项目的投资方之一；此外，“数码联创”是深圳市企业信息化的重点计划项目，深圳市政府会资助一部分费用，所以也是“股东”之一；第三个“股东” 就是这个项目的受益方——进入科技园的中小企业。
      
 “我们争取的这笔钱相当于投资方的垫付资金，以后会在入园企业和IT部门间循环流动。”陈跃军说。那时，联创的IT部门所能创造的效益将是实实在在的，但目前还无法显现，所以陈跃军在“股东”面前充当起了游说者，把前景摊开了给大家看，如果按此进展下去，联创的IT部门以后就是科技园的“电信局”，将像运营商那样运作IT。“这是一个多方受益的大工程，很容易就能将投资者打动。”
      
 “谋定而后动”，这是陈跃军特别强调的经营IT的策略。他说：“IT部门不可冒然先行，一要与企业战略结合，二要全盘规划后方可实施。IT部门的最大忌讳是与企业业务脱节，CIO仅靠IT在技术上的先进性，在面对投资者和业务部门时，是没有说服力的。”所以陈跃军通常是先敲定全盘规划，与各方达成意见统一后，再把IT预算细化。这样，各方都能充分了解IT项目的前景，推动起来将容易多了。
     
  IT预算一经制定，并不是一成不变的，无论制定年度预算还是项目预算，其最终目的是把握全局，有效调动和分配IT资源与其他相关资源。所以在大部分情况下，IT预算包含的内容远不止项目和金额那样简单，还要加上对项目事前预测和事中控制环节，进而到全面预算管理，做到防患于未然。
     
  在IT的全面预算管理方面，欧美许多企业尤其重视，对预算过程要求也更为严格。对此，GE医疗集团大中国区首席信息官夏学军深有体会。每到年底，他都要为制定IT预算忙活一阵。他所提交的预算必须包含两个单元：一是未来3年的滚动IT计划；二是下一年度的具体IT规划与投入。这个预算的重点在于前一项，它更像是一个SWOT分析报告，必须要有未来3年的IT目标和目标分解，包括如何根据外部市场的变化进行IT调整、IT如何支持业务运作、IT系统存在哪些风险、每年的IT改进重点是什么等等。这项预算每年都要向后滚动调整一次，尽管它不及第二项年度预算那样具有完善的考核机制，但却更具有指导意义。
      
 “预算并非完全是为考评而定。”夏学军说。对他而言，制定出来的IT预算更像一份备忘录，时刻提醒他从全局出发，掌控IT部署的进程。

  回报何来？
    
  IT的ROI到底该如何计算？这个问题着实令许多CIO头疼，再精明的CIO也不可能准确地告诉CEO某个具体IT项目的ROI，因为IT投资产生的效益总是滞后的。近几年，中山大学管理学院副院长谢康教授经过对100多家信息化发展相对成熟的企业进行调研后发现，“即使在这样的企业中，IT产生的效益往往也会滞后两年才开始显现，甚至有的项目会迟滞六七年才会产生效果。”
     
  但是CEO的耐心可不会维持那么久，所以CIO不得不时常回头看看，从业务变化中找到一些能够证明IT价值的指标进行考量。尤其在组织的大规模IT建设完成后，IT价值急待“落地”，ROI就成了CIO的项目验收报告必须涉及的环节。在这一点上，CIO不得不各谋其招。
     
  在陈跃军的“IT报告”中，有1页仔细地记录了IT项目实施两年内的比较测算，它不仅包括了企业营业收入和利润上升的幅度，而且还有客户满意度、库存、周转、订单交货准时率等的变化指标。这些数据和图表让阅读者一目了然。尽管这些业绩的取得不能完全归功于IT部门，但是每一项都少不了IT的支撑。这种“报告”，业务部门看多了，IT部门的价值被认可指日可待。
     
  深圳航嘉驰源实业公司资讯总监朱云风对IT的ROI的评价方式更加直接——“在短期内，通过IT省下的钱就是IT产生的效益。”对于诸多CIO担心的IT项目的短期效益难以评估的问题，朱云风并不担心，“我们每次在做IT项目之前，也会有立项报告，会描述项目的前景，但是这些价值短期内难以体现出来。于是，在阶段总结中，我会指出这个项目为企业节省的成本是多少，这也是IT隐性效益的一部分。”朱云风的IT部门曾经因为成功实施了QAD的ERP系统而被系统商认可，成为QAD的一支编外实施团队。朱云风清楚地知道实施顾问的“身价”，自己的团队在ERP实施期间，节约了大部分顾问费用，给企业省的“顾问费”就是他的部门产生的价值。如果要算IT的ROI，这部分当然要计算在内。朱云风还盘算着，将来企业内部的系统完全稳定下来，他领导的IT团队还可以作为第三方实施顾问团队，给别的企业实施ERP，那时IT部门带来的价值将会更加明显。
    
  IT部门的人力成本在组织的IT初创时期，常常被忽略。闻博认为，无论是在IT预算中，还是ROI的计算上，这一部分都不容小觑。据他估计，自己部门的人力成本大约占整个IT成本的1/4，“将来会更高，等到系统稳定下来，预计能到1/2左右。”去年下半年，闻博开始重新认识IT部门的价值，“把IT部门看作一个企业来经营，CIO就要有一本账，成本在哪里、回报在哪里，都要清楚。”闻博认为，一开始这本账本多半是平的，“渐渐地，有20%~30％的毛利也是正常的，因为资产有折旧、人员要培训，而不仅仅是以成本价进行核算。如果IT部门没有真正独立出来成为一个公司，那么这本账只是一个形式而已，出于会计核算要求，也不会徒然增加内部费用。”即使如此，心中装着这本账，对于闻博而言，有与无之间，意义则完全不同，“有了这本账，与业务部门打起交道来，明明白白，双方各自都会看到IT与IT部门的价值所在”。

                                 

  随着《反垄断法》的实施，电信同电力、铁道运输等行业一起，被推到“讨伐垄断”的舆论中心。在这一场“讨伐”中，由于掌握了新的“尚方宝剑”，消费者以及法律界人士似乎要将我国电信业推进反垄断的漩涡，问题在于，他们找准靶心了吗？

  垄断地位不是错

  根据某门户网站的一份调查，在许多社会民众看来，国内某一地区一般只有一家主流的固网运营商、两家移动运营商，竞争度太小；并且原先国内还有六家电信运营商，新一轮的重组使得这一数目变成了三家（仅针对公众通信服务而言），这“相当于一种历史的倒退”。他们认为正是电信运营商的垄断地位导致固话月租费、手机漫游费、霸王条款等因素的存在，这些因素侵蚀消费者的利益，所以他们要求反垄断执法机构详细审查电信业，从而在电信业引入更多竞争。

 “这一逻辑并不正确，把许多事情混为一谈。”一位不愿具名的政府人士表示，“首先，不仅是中国，全球范围都认可的一点是，反垄断并不是反垄断地位，而是反垄断行为。这两者有很大区别，绝不能混淆。”

  他强调，垄断地位从本质上来说只是一个中性的概念，仅仅说明了一家企业的规模和能力；而垄断行为则是企业滥用自己的强势地位、牟取不当利益的行为，是一个负面的概念。“实际上现在一些人在说反垄断的时候，自身还没有弄清到底应该反的是什么。”

  在他看来，部分运营商具备市场支配地位是真，但垄断行为在电信行业并不是普遍现象。

  对于运营商的垄断地位，该人士表示，电信业并不是完全垄断的局面，未来的三家运营商鼎立其实是在形成一个较为充分的竞争格局。而根据国际上长期以来的经验，电信业有效竞争的格局就是留下三到四家运营商。

  对于这一说法，有人以中国香港的众多运营商因激烈竞争而电信业发达为例提出异议，上述人士认为，地区市场环境不同，格局自然会有很大差异。“香港地区人口密度大，相应需要高密度的服务，所以引起激烈竞争。而大陆的人口密度较香港小很多，不需要那么高密度的服务。比如固网是天然垄断，如果非要引入多家竞争，必然造成重复建设、资源浪费，最终成本可能还是会被摊派到广大纳税人身上，这样反而会损害公众利益。”

  事实上，多年来有关部门一直在不断努力，打破垄断，引入竞争。每一次电信体制改革就是这种努力的最好体现，得益于这几轮改革，电信资费得以不断下降，电信服务水平不断提高，电信业务不断丰富，电信服务才真正成为中国社会的普遍服务。

 “但打破垄断、引入竞争并不意味着行业里出现越来越多的运营企业，最重要的是不断形成更为合理、更适合当前及未来发展的市场格局。我们是通过保护竞争环境来保护消费者，而适度的竞争、有效的监管才能保证这种环境的稳定。”该政府人士表示。

  基于这一原则，他反对近期的电信重组是“历史的倒退”一说。他认为六家基础运营商变三家，主要还是由市场环境的变化决定的。其一是用户需求多样化，市场对专业化经营的需求减少，对全业务服务的需求越来越多，因此需要独业运营商转型为全业务运营商，以便提供更好的服务。其二正是出于进一步打破垄断的考虑，此前电信市场格局已逐渐失衡，出现了一家独大的局面，需要更合理地配置资源以平衡局面，如果运营业力量依然分散则反而无法形成有效竞争。

 “至于固话月租费、手机漫游费等消费者诟病颇多的问题，是历史遗留问题，也是要靠政府部门拍板决定的；在这点上，运营商的垄断地位并不能起决定作用。”该人士表示。

  谨防垄断行为

  当然，在承认运营商市场支配地位的同时，也不能否认运营商的垄断行为部分存在。

  “国内电信运营业几十万人，系统庞大，不可能保证所有企业和所有地区都达到同样的经营水平和服务水平。这种情况在地级、县级运营商中不算少，由于人员素质不高，所以依靠自己的垄断地位，在经营上不规范，也没有充足的服务意识。不仅是电信，别的行业也普遍有这种情况。”业内资深人士付亮表示，“这确实是运营业的管理没跟上，但不能因此以偏概全，把这些个别行为放大为全行业的问题。”

  同时，付亮提出，电信运营业及有关监管部门也存在一个较为普遍的问题，即服务意识仍待进一步提高。这一服务意识包含了很多方面，包括业务设计、套餐设计多从消费者角度，以及降低消费者使用门槛等方面出发。

 “消费者日常接触最多的是资费，而目前的一些资费标准设计仍不透明；并且即使设计得当，其充满技术性的说明也使得它看起来并不透明。”付亮举例说明，“比如年初漫游听证会公布的资费方案，里面多次用到‘主叫’、‘被叫’等专业字眼，却完全不做任何附加解释，把普通消费者都默认为专业人士。同样的例子很多。”

  这样的不经意带来了两方面的后果：消费者产生误解，认为运营商故意为之，通过垄断行为实现不当利益；反过来消费者在消费过程中的不明确，也加大了运营商实现不当利益的可能。而这两者都给运营业带来了负面影响。

  “现在《反垄断法》实施了，运营商应该充分重视起来，必须自己先具有反垄断意识，不仅是垄断行为，即使只是不规范的经营行为也应尽量避免。有了法律就与以前大不相同，消费者可以提起诉讼，运营商必须考虑到违法成本。”中国人民大学一位法学专家表示。

  事实上，就在《反垄断法》实施之后，一名消费者就因对服务条款的不满将某地市运营商告上了法庭。

  而在运营商自我规范的过程中，付亮认为，一个难点在于垄断行为界限的确定，“运营商无法准确把握哪些行为是应做的，哪些是不应做的。因为在过去的监管中，只要是监管部门没有明令禁止的都是运营商可以做的”。因此付亮认为，现在需要政府部门具备前瞻性眼光，为企业确定垄断行为的界限，及早引导企业遵守相关规则。

                                               

　最近，笔者听到一位朋友对读书的一种异见，“我们最好读早于我们这个时代的人的书籍，因为我们看不到、也从未经历过那个时代。而对于同时代的人出的书，则要少读，因为大家都生活在同一时代，你尽可通过你的眼睛去观察这个世界。”

　初次听到这个说法，有如提醐灌顶。不过，细细思考之下，不少人对于纷繁的世界还是有希望有旁人指点的。为此，笔者推荐阅读《系统思考》一书。

　该书为历年来西方学者对系统思考方法的又一著作，弥补了此前畅行中国的《第五项修炼》与现实世界的距离，提出了处理复杂问题的理论以及操作方法。

　作者丹尼斯·舍伍德集学术及商界经历为一身。著述颇丰，曾以合伙人身份在德勤、普华永道任职12年，后担任高盛的执行总监。现为SILVERBULLET机器制造有限公司的管理总监，该公司专注于通过创新构建竞争优势，

　因此，本书行文以商界案例的学术化阐述见长。本书的案例颇有普遍意义：投资银行中的内勤人力问题、电视制作公司的运作，以及全球变暖等公关问题为虚拟案例。其中，在投资银行中的内勤人力问题中，作者深入探讨了IT部门的资源扩减问题。对于总是深陷泥淖的IT管理层来说，阅读此书将会更为清楚地看到产生这个问题的根源。

　作者将其见解融汇其中，对以上案例涉及到的问题、牵扯到的各类事物排列分析，并提出了可操作的方法。由于个体所处环境和位置的局限，人们处理事务往往只从个体利益、部门利益出发，而作者通过绘制的图标图形，清晰地展现了这些问题彼此发生联系的关系。这本书可以帮助读者达到以下三个目的：

　·结合自己的实际，绘制系统循环图。

　·通过系统循环图来揭示系统中相互连接的因素，从而应对复杂问题。

　·通过建立计算机仿真模型，来加速系统思考。

　有人戏言，读此书，需要手拿纸和笔，因书中教授了手绘系统图形，用以解决读者身边所遇难题以及了解的问题真相，其互动性非常强也颇有操作性。对于身处纷扰世界、每天日理万机的管理层来说，此书提出的观察世界的方式以及操作方法非常值得借鉴。

　值得指出的一点是，该书所述理论与我国古代的各类学说颇有相通之处，譬如与周易五行颇为相似，不同在于该书以现代社会的现象作为研究基础，而后者以自然现象作为研究对象。
甚至于，此书与孔、墨家等百家学说也有些许相通，在观察世界的思维上，本书提到的0与S图形，其实是因果关系的另外一种表达方式。甚至于，本书的理论与我们深受熏陶的马克思的思想也有近似之处，马克思也曾提出不可断裂地来看待事物。

　对于深谙这类学说的读者来说，阅读此书一点都不费力，该书作者提供的是西方人的一种思维方式。而对于没有阅读过前述提到的前人所著论著的，则不免觉得深奥。
对于时间宝贵的大多数读者来说，有选择地阅读经过市场考验的书籍可免去很多时间。事实上，该书为修订版，其中第一版在2004年已经出版发行，市场反应强烈，作者因此应邀为近百家企事业单位、政府机构与团体法人，进行系统思考应用实务方面的培训。可以说此书是经历过市场考验的，值得一阅

 

甲骨文与50多个合作伙伴一起推出了面向多种行业的解决方案，帮助了亚太地区（包括中国）的中小企业提高竞争实力，满足14个国家不同行业的中小企业需求。以下的案例是Oracle11g在中国制造业中的案例，仅供参考：

 
上海通用汽车是中国唯一一家在建成投产后8年中产销超过100万辆的企业，它是不断创新整合全球及本地化优势资源，建构起基础坚实、有持续发展能力的世界级企业。上海通用汽车也是唯一一家连续5年当选“中国最受尊敬企业”的汽车企业，堪称中国汽车工业的鼎足力量。

为了架构起世界一流的精益生产体系，建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，通过以上海通用汽车业务特征为驱动，利用Oracle11g企业应用系统配置灵活、适应性强的特点，构建了财务、业务一体化平台，实现物流、资金流、信息流的三流合一，满足了变化纷呈的业务发展需求。

上海通用汽车目前正处于跨跃式发展阶段，发展战略逐渐成型，国内外兼并重组，这些思路和目标是需要信息化提供支撑的。过去，企业是通过把人们挡在网络之外来保证安全的。在今天以信息为主导的环境中，越来越多的应用程序要接受合作伙伴、客户和远程用户的访问，因此今天的真正挑战是如何确保恰当的人在恰当的时间以恰当的方式访问恰当的资源，同时还要确保隐私性、分清责任并满足法规要求。

通过实施Oracle11g财务管理系统，通用强化了日常财务管理工作，大大提高了财务部门的工作效率和质量，确保了财务信息的及时性和真实性要求。
而且，因此建立了一套能既能改善内部客户服务流程，又能提供强大的用户信息分类、存储、检索以及统计分析和数据挖掘功能的客户关系管理系统，将客户合同、客户信用、客户商机三方面的管理有机地结合起来，做到客户预警，反馈客户资信状况，合同审批流程化，还可以全面分析客户的满意度等等。

通过实施Oracle11g人力资源管理系统，通用建立了一套企业人才战略层面的人力资源管理系统，该系统的实施简化了人力资源管理流程，减少了力资源部门的繁琐工作量，实现全集团的工作信息和人员信息管理，加强人力资源管理与监控，实现与财务、业务系统的信息共享和集成，有效支持财务、业务系统的运行。

特性分析
智能化管理：可以通过Oracle11g的Discoverer就能在单一报告环境中存取关系数据(即SQL)和联机分析处理(OLAP)数据，可以帮助用户对决策提供最详实的各项数据，对相关数据进行收集、存储、分析、访问等。
借助于Oracle11g管理应用系统中的财务管理、采购管理、库存管理、项目管理、人力资源管理、客户资源关系管理等各模块的紧密集成，实现了业务、财务一体化；物流、信息流、资金流同步；人力资源系统、客户管理系统与财务、业务系统的信息共享和集成，有效地支持了财务、业务系统的运行。

Oracle支持热插拔(hot-pluggable)，并遵循服务导向基础架构(SOA)标准，和SAP这类非Oracle数据来源及平台间可以无缝整合。这个基础架构也让Oracle11g管理系统与现有的Oracle应用软件之间相互集成，可以延伸投资效益。

高级数据压缩：Oracle11g11g中的Advance Compression组件全面支持普通表压缩，Oracle11g会对block进行批量压缩，而不是每次在block中写入数据时都进行压缩，通过这种方式，可以尽量降低数据压缩对于DML操作的性能影响。Oracle11g让大家发现没有什么是不可压缩的，因此资源利用的成果就显而易见了。

Oracle实时应用集群：是Oracle11g企业版的一个备选项，包含在Oracle11g标准版中。Oracle实时应用集群支持在服务器集群上部署单一数据库，它能提供无与伦比的容错性、性能及可靠性，而不必做出任何的应用变动。
Oracle企业管理应用系统的实施，使上海通用汽车的数据信息在集团范围内得以全面共享和有效使用，不仅减少了大量的重复工作，提高了各企业和各部门间的协作效率；还为企业领导提供了实时的业务信息以及准确的统计分析数据，为了企业经营的决策和判断提供了科学依据。
      大家如果想了解更多11g的特性，可以去它的官方网站看看，上面有不少特性讲解和案例资料，可以供大家参考一下：
http://wmdata.com.cn/oracle/11g/index.html
http://www.oracle.com/global/cn/documentation/11g/index.html

 

 

 

 

文/张书乐

    10月15日一条最新消息，微软将于本月20日启动针对中国市场Windows XP专业版及Office的正版验证计划，届时，安装了盗版Windows XP专业版的电脑将被强行每小时“黑屏”一词，Office的菜单栏将被添加“不是正版”的标记。此消息已经得到微软中国公司的证实，消息一出立刻引起了不小的轰动，几乎在各大网站主页上都有关于这则消息的评论，而且以负面居多，甚至出现了一个相关调查,有超过6成的网民反对微软采取黑屏等措施警示盗版用户。
 
   我个人倒是觉得，其实微软打击盗版的做法，并不应该被非议。一年内,继番茄花园“被撬”、Office软件降价促销、校园软件计划之后,微软的新正版验证计划被业界人士称为打击盗版的第四板斧。而这一计划的核心目的还是为了维护微软正版软件的销售权益，而基于这种权益下，其实微软的“黑屏”方式并不过分。
 
    据我了解，其实“黑屏”最大的意义依旧在于警示，所谓黑屏并不是我们所以为的那种强行关机，而只是出现黑色桌面背景，而这种黑色桌面背景并不会有损计算机的功能或导致关机。桌面背景显示为黑色的用户可以通过在桌面上点击右键并选择“属性”或更改控制面板的显示属性恢复到原来的桌面；但在通过正版验证之前，每隔60分钟桌面背景将重新变为黑色。其实这和之前的正版增值计划并没有太多的超越，只是由过去任务栏里的小星星提示变得面积更大更醒目了点，究其实质，并无二致。
 
    而网上无数的议论说明了什么，其实只是大家一时无法接受这样的做法，可我们国内几乎所有的软件都有盗版，可以说盗版成为了我们知识产权上的一个毒瘤，而重病还须猛药医，要知道国内的盗版业面对一般的打击措施几乎都是免疫的，哪怕你消灭几个盗版厂，立刻又一大堆盗版企业前赴后继，而这一毒瘤害得不仅仅只是一个微软，它是全球企业，中国市场的盗版对它的危害还不至于致命，受其苦最深的其实还是民族软件业，几乎因为这个，民族软件业一直就无法得到合理的发展，而又苦无良方。而微软的“黑屏”无疑是一击猛药，能够给重病之中的软件知识产权保护以起死回生之效。
 
    其实国人的反应过激也是可以理解的，毕竟和自己的切身利益有关，人总是有两面性的，一方面大可义愤填膺的讲反盗版，一方面又不想用正版，因为盗版确实便宜，这其实就成了盗版之所以在国内无法根除的深层原因。可换位想一想，如果大家都用盗版了，正版还怎么生存，没有资金维持，谁给你更新系统、升级换代，到那时候，自然也就没有盗版了，因为正版也全都死完了。说到这里，我由衷的为微软打击盗版的系列行动叫一声好，因为只有微软干冒天下之大不韪，才可能换得真正消灭盗版的希望。也唯有如此，才能让所有的盗版真正黑屏掉。

                                             

  从上个世纪90年代，IT外包服务开始兴起，已经成为一个快速成长的行业，并且在2000年后出现持续大幅度增长。目前，已经有60％的美国企业借助专业的IT外包服务迅速扩展自身的业务。

　从概念上说，IT外包服务（IT Outsourcing），就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。如果从公司管理的角度来看，IT外包服务更准确的解释是策略性的使用外部资源：客户整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种管理模式。

　IT外包服务进入中国最早是在1999年和2000之间。在最近的几年里，IT外包服务在中国的发展出现了质的突破。但是作为一种新兴的事物， IT外包服务在一些人的理解中多少还有些误区。目前主要存在以下5 个误区，需要重新认识。

　误区之一外包让企业失去控制、受制于人？

　产生这种想法的一个原因是来自于中国特殊的文化氛围。自力更生、艰苦创业，一直是中国奉行的美德，因此，一些公司宁愿自己什么都做，也不愿意借助外来的帮助。有些企业甚至会产生这样的疑问：把IT部分外包出去会不会影响企业的独立性？

　这个问题需要从企业的战略和定位去思考，就是要思考公司的核心竞争力是什么？必须界定清楚公司是一个什么样的公司，物流公司、银行还是IT公司等等。如果是物流公司，那么核心竞争力自然在物流这方面；是银行则需要考虑银行业务……

　目前，各个行业的业务已经非常精细化和模块化，每个企业要想占据领导地位就需要在最核心的地方有专长。即使再强的企业也不可能万事包办，特别是在专业性、技术性很强，更新速度飞快的IT领域。对于绝大多数企业来说，IT只是企业内部的一个服务部门，不能直接为企业获取收益，相反企业还要雇佣大量的人力来管理设备。随着设备的不断增多，应用越来越复杂，企业在这方面付出的成本也越来越大。

　这个经验是IBM 经过尝试后得到的。25年前，IBM 有自己的发电厂，有自己的小学校、幼儿园，还有食堂。但是IBM 在经营中逐渐意识到，自己不是教育事业的专家，不是电力专家，要变成会跳舞的大象，就要把这些部分包给相关的专业企业去做。现在IBM 将包括大部分的生产都已经外包出去，甚至网络也交给了AT&T去管理。

　在国外，这种专业分工的趋势已经非常明显，事实证明采用IT外包服务不仅不会影响企业的核心竞争能力，反而让企业有足够的精力和人力投入到核心领域的经营与开发，大大提高了企业的效率。

　外包服务的根本就是将非核心的、不能盈利的、影响企业发展的、难于管理的部分交给专业公司去打理。

　误区之二 IT 外包服务只能做IT部分？

　IBM 最近在中国实施了一项看似有些特殊的IT外包服务：一个外资公司在中国设立了工厂生产医疗健康器材，10年了，在采购方面也没有能够融入中国本地的采购体系，结果造成采购成本单价非常高，直接影响了企业在市场方面的竞争力。IBM 为这家企业提供一项名为“业务转型的外包服务”，项目成功上线后，让这家企业的采购成本下降了20%.

　从“外包”的发展历程可以将其分成“传统性外包”、“协作性外包”和“企业业务转型外包”。

　前两者还仅仅局限在企业的IT架构部分，且外包合同也不与企业的业绩直接挂钩。而后者则是一种“变革式”外包，它通过外部力量的参与，帮助企业改变其核心业务的运作方式，以获得快速、持久、一步到位的企业业绩的改善。

　现在的IT外包服务已经不只局限在企业的IT设备范围，也可以提供与企业相关的一些非核心业务的外包管理。据调查，困扰企业最大的四种非核心业务是财务、采购、人力资源、客户管理。这四个方面对于所有的企业来说都是每天必须做，而且要做好的事情。但是这些部门往往又不是构成企业主要收益来源的业务。从企业核心竞争力方面来说，这部分就属于让CEO 头疼而又不产生利益的“鸡肋”。

　解决这种问题的最好方式是采用业务转型外包。在去年9 月，IBM 与宝洁签定了为期10年、价值4 亿美元的人力资源业务转型外包服务全球协议。IBM 将为近80个国家约9.8 万名宝洁员工提供支持，IBM 提供的服务包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理，从而彻底解决了宝洁的一些“后顾之忧”。

　误区之三只有大企业才需要、才能做得起？

　很多中小企业在没有接触IT外包服务之前或多或少都有这样的误区：IT外包是大企业才能做的事情。其实不然。

　举个简单的例子，平时打出租车就是一种外包服务的形式，而且就是面向没有车的普通大众的服务。外包不仅不是大企业的专利，而且中小企业相比大企业来说更需要IT外包服务。

　就目前来看，有些大企业实力雄厚，或许可以负担起IT设备自我维护、自我管理的巨大费用。而这是中小企业做不到的，主要表现在两个方面：一方面，要维护企业复杂的应用系统，就不得不雇佣不同类型的IT人才。然而在传统企业里面，IT人员的成本往往影响企业整体人员的成本结构，导致企业人力资源整体成本上升。如果IT人员薪水太低，流动性就会随之增高。企业需要花费庞大的精力来应对IT人员流失、系统的升级、维护，资金更加捉襟见肘，从而导致企业信息化难以顺利实施。另一方面，随着互联网向纵深的推进，企业信息化的实现需要更加专业的IT技术，以及高效的IT技术管理来完美结合，这些不是一般的企业IT人员能够完成的。在这种背景之下，越来越多的中小企业开始关注IT服务市场。因此，在今年IBM 专门推出了面对中小企业的“易捷系列解决方案”。这个计划最显著的特点就是在产品组合、定价以及付费方式上有了更多的选择。所以，IT外包服务不仅适用于中小企业，而且也决不代表高价。目前，在IBM 提供服务的企业中有超过1/3 是中小企业。

　误区之四找了外包公司就什么都不用管了？

　一提到服务，很多人有这样的感觉：所有的事情都由服务商来搞定，自己只用等现成的就行了。在这里不得不强调一下，一旦外包服务合同关系成立，双方建立合作伙伴的关系最重要。根据IBM 多年来在全球的经验，成功的关键是外包服务项目的管理模式一定要清楚，这种模式包括三个重要的内容。

　第一个是合作双方的交流，重点是确认双方对项目的期望值。有时候，企业把一个东西外包给服务商，总是要求服务商做一些额外的工作，那是一种期望值的扩张。这种对期望值的扩张一旦过了头，项目往往就无法进行。所以，期望一定要得到双方认可。此外，IT外包服务就像婚姻一样必须交流，常常交流，服务方就可以了解客户期望值，进行适当调整改变。

　第二是组织模式要清楚。比如在一个IT外包项目中，项目由谁负责，项目中间谁说了算，谁最后可以拍板，这些东西都必须要确定下来。这不是简单地画一个非常完美的组织流程图，关键是保证中间发生环节的负责人一定要明确。这个组织模式还要适合中国的文化。如果在服务中出现文化冲突，一般都很难解决。

　第三点就是不断总结、不断改进。IBM 的外包合作模式就是对自身18年的外包经验总结得出的。同样，客户通过对外包经验的总结也能够获得很多管理经验，变成非常成功的公司。因为客户在合作中可以学到IBM 总结的经验，又能提升某些业务的管理模式。可以说，到最后，外包不再是技术问题，而是管理的最佳体验。

 

                                       

  

  随着环境策略逐渐成为关注的核心，组织在推进他们对于环保的坚持与无法维持的业务成本增长之间举步维艰。而IT服务管理却另辟蹊径，其商业利益源自IT业务实践。

  尽管对于绿色的主题缺少明确的支持，ITIL本身关注IT服务最佳价值交付的理念使IT经理们能够包含环保成本，并将其纳入决策流程来考虑。通过整合价值导向的空间环保决策，该决策是使用像LEAN(Lean Method 1990 MIT Prof. James P. Womack) 或六西格玛(Six Sigma)这样的分析工具基于对业务流程的严格评估所做出的，IT服务管理可以降低业务以外的消费超支。

  绿色IT并不仅仅满足环保目标，它也为降低成本提供了非常切实的机会。

  通过评估整个IT服务的执行成本，包括由环境改变所附带出的成本，IT经理们可以把握准确时机，即压缩管理费用又满足空间环保的目标。

  绿色决定

  至今还没有一个政府立法明确商品和服务在生产、销售和处置过程中必须标注碳散发量。但这的确是可以的，只是时间早晚。构成碳迹的核心部分是IT设备使用及相关的信息管理成本——源自对纸张进行打印所采用的扫描技术产生的能源耗费和另外的数码存储能力。

  随着全球变暖的日益严重，IT主管或CIO们将面临不断增加压力下任何的决策都必需加上环境影响的考虑。相对成本与环保两者间有越来越多复杂的争议。它不仅影响了IT架构的各个方面，从桌面设备的大小到远程灾备点的范围，而且也影响了IT流程，可以改进流程减少不必要的资源占用。

  但是在现有IT服务管理工作框架下如何轻松做出绿色决定？特别是现有ITIL最佳实践能否适应新的发布以使IT经理们应对日常工作？

  仅有ITIL足够吗？

  作为IT服务管理最佳实践定义的ITIL模型本身，可适用于全球和相关的公共、私有两部分服务领域。一年前发布的V3版本，弥补了之前的不足，在更广泛的业务目标与指导方面为IT部门提供协作指引。

  ITIL在下列几方面提供了重要帮助。ITIL重点关注向业务交付服务的质量、与服务相关的业务和全部的投资回报。然而，对于所有的优势和先进性而言，V3版本仍不能满足当代的观点。

  同时，ITIL提供了工具和所需流程以确定IT公司组织的真正价值，而V3却未能佐证指出这个十年内最重要的组织与产业的挑战——环保影响，因此V3是一个错失良机的象征。

  业务聚焦

  大量成长中组织正在意识到碳当量成本。即减少垃圾掩埋，增加回收利用和降低能耗，利用各种机会为财务增收。

  因此，很不幸，作为ITIL 的最新版本，V3未能就IT服务交付对环境影响问题有所作为。这些决定，需要贯穿组织计划和责任义务。每个制定更具环保意识的IT服务战略决策的组织，需要去构建新的业务成本模型。

  然而，关注对环境改善的支撑能力问题，将成为服务持续改进这一ITIL原则的又一驱动力。当然，在更广泛的业务目标与指导方面，ITIL V3版本的确为IT部门提供了协作指引。

  然而，有一些明显的冲突，需要组织去沟通。一个在绿色业务环境中首要考虑到的问题是：流程压缩以减少组织内部的垃圾。我们看到，一些组织正运用像六西格玛、LEAN和AGILE这样的分析工具来提高质量降低成本。

  加入环保因素，组织需要评估协作价值，在整个流程中减少浪费——包括人力资源的浪费，减少不必要的工时和相关的职权、减少必要的办公空间和供暖需求为保证工作所提供的必须条件。

  为了支持战略持续性，IT组织应加入新的度量指标以测算和制定最佳资源成本的分配，例如贯穿整个业务的资源。

  发展IT业

  关键是，组织不仅需要考虑和度量这些指标，而且还要制定出最有效的方式以分配整个组织的成本。通过建立对每一部门的真实计算，甚至对一个小的独立部门的IT成本的计算，包括对已认可的环境影响的测算，组织开始变革，改变以往的习惯以减低成本。

  比如，不是每个人都需要高性能、大屏幕和高存贮的计算机。通过传播这种讯息，组织能够交付高成本效益和达到既定水平而无须降低公司质量的服务与解决方案。

  事实上，无论空间环境怎样整合，业务都应该着眼于环境能量耗费问题；这是IT服务交付成本中最大的一块成本。当这些成本被突显出来后并与员工沟通，意识的加强会确实降低耗费，就像关掉单独设备和监控纸张使用。

  明智选择

  IT不再只是关注硬件、软件和人工成本，而是运行IT服务所需的环境成本。因此，IT服务管理战略是否应该更注重绿色？亦或组织该等待明确的法令和指导以通过供应链来计算碳散发量。

  今天，做出是否将运行环境因素纳入服务规定成本的决定取决于每个组织，直到立法以限制组织的二氧化碳(CO2)排放量，这些决定会延续和保持业务特性。

  然而，由于组织渴望降低成本，改善运营空间，IT服务管理就成为了平衡相关环境和交付重要关联价值的杠杆，ITIL用成本来衡量出色的IT服务交付。它为IT经理人提供了工作框架，将业务挖潜和财务技能这些变化多样的条文合并进入到IT系统的规则和支撑中。

  绿色并不意味着昂贵，确切地说，是贯穿整个IT执行过程中，交付重要价值底线的正确途径、高效流程和环境策略。

 

    有兴趣的朋友可以参加下这个链接里的会:http://wmdata.com.cn/oracle/11g/index.html

 

    数据库重放和 SQL Performance Analyzer是Oracle11g的真正应用测试的两大解决方案，也是我在动手过程中感触颇深的亮点。

 

    数据库重放

 

    数据库重放（DBR）是：使DBA可以捕获在生产系统上产生的负载，包括跨多个会话同时收集所有依赖的事务时捕获并行执行的相同SQL语句的能力，然后有选择性地或跨大范围的数据库环境和平台全部重放。这就像准确的系统回归实况录像，因为其他外部因素（如网络等待时间）减少了或没有了，所有记录下来的SQL语句组成了重放的负载。

 

    第一步：捕获负载

 

    建立了一个新用户、表、索引和相关的PL/SQL对象，初始化源数据库环境。

 

    例如：在数据库中为该目录创建一个目录对象：

 

create directory dbcapture as '/home/oracle/dbcapture'；

 

    跟踪Oracle库的所有外部客户端请求，以二进制文件的形式将其存储到文件系统上，最好在捕获负载之前备份整个数据库。

       

第二步：处理负载

 

将捕获的数据转换为重放文件，并创建重放负载所需的所有必要元数据。通常会将捕获文件复制到另一个系统进行处理。捕获的负载经过处理之后，可以在重放系统上反复重放。

  

l  选择Preprocess Workload；

 

l  选择目录对象或创建目录；

 

l  单击 Preprocess Workload；

 

l  提供作业名和相关细节（如主机用户名和口令），或接受默认值；

 

l  单击查看作业状态的链接；

 

    第三步：重放负载

 

一个名为重放客户端的客户端程序处理重放文件并提交对数据库的调用，时间和同步与在捕获系统中完全相同。可以使用一个校准工具来帮助确定一个负载所需的重放客户端的数量。

  

l  选择Replay Workload；

 

l  选择重放文件所在的目录；

 

l  点击Setup Replay；

 

l  单击 Continue；

 

l  单击页面上显示的链接更改所有非引用参数；

 

l  输入Replay Name或接受默认值；

 

l  提供正确的 SYSTEM 口令，决定是否启动多个客户端来并行处理负载；

 

l  单击 Next，单击Submit启动重放流程；

 

     第四步：回归分析

 

     重放期间遇到的所有错误都会被记录下来。会显示任何由 DML 或查询返回的行中的差异。可使用 AWR 报告对捕获和重放之间的性能统计信息进行详细的比较。

  

l  DB Replay Report：比较捕获负载和重放负载的执行过程，查找任何可能的数据或错误回归的源。

 

l  AWR Report：提供自动工作负载信息库（AWR）报告，分析在重放操作开始到结束这段时间周期内的数据库的整体性能。

 

l  ASH Report：通过查看在重放期间的活动会话的历史记录（ASH），找出对性能影响最大的SQL语句和等待事件。

 

作者：李原

 博文地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_51e3b6650100ara5.html 

    关于番茄花园，相信大部分XP的用户都有使用过的经历。近段时间，番茄花园站长洪磊被微软起诉并遭遇刑拘的事炒得沸沸扬扬。国内各大网站也纷纷出台了相关的报道专题。业界的专家各抒已见，但意见还是比较统一。只是大家都在为他感到一点扼腕、一点惋惜，一个有才华的孩子，因为自己贪念就这么毁了。

现在媒体报道的热点基本集中在两个方面：
    一是由于此案涉及的对手是微软公司，时机又是正值中国反垄断法8月1日实施后的多事之秋，所以最初的报道很多猜测本事件背后的“黑手”是否为微软？并进而推断本事件系微软为对付垄断指控采取的“先手”；
    二是所谓“放水养鱼”之说，即，“番茄花园为微软WindowsXP操作系统在中国的普及起到了很大的促进作用，微软赶在XP即将退市时"动手"，其动机值得怀疑”，言下之意是微软“不厚道”。
    其实网上出现的这些关于微软“先发制人”、“用盗版大棒公关”的言论也都是缺乏依据的。虽然微软此次的反盗版行动是在反垄断的大背景下展开，让人很容易联系到微软在“先发制人”，但从法律的角度分析，并不存在必然性。而反盗版也是正当行为，微软的行为无可厚非，而且微软是向国家版权局和公安部起诉，网站的查封就表明了国家对这种行为的认可。

曾经的QQ珊瑚虫版与现今的XP番茄花园版 事件大对比
    而同样是知识产权侵权的腾讯QQ珊瑚虫事件就比番茄花园侵权要小多了；
    而此次番茄花园事件与QQ珊瑚虫事件之间质的区别即在于，微软的Windows XP是收费软件，而腾讯的即时通讯软件QQ是免费的。番茄花园网站在网上提供软件下载，或多或少都会给微软造成财产损失；
    而对于腾讯公司不仅QQ软件本身是免费的，自己也曾推出过珊瑚虫版的QQ。比较来看，番茄花园的社会危害性要大于珊瑚虫版QQ事件。至于在法律的判决上，番茄花园版的作者洪磊也将面临比珊瑚虫QQ作者陈寿福更严厉的制裁。
    虽然洪磊本身没有靠直接贩卖盗版本身来获取赢利，而是靠修改美化包捆绑易趣与淘宝的软件按注册效果收费。但是他还是为盗版的传播创造了有利的工具途径，而且他也从捆绑软件上获取得了近二百万的丰厚回报，这都是铁的现实!
   
国内知识产权普及意识应该加强宣传
    可能会有一些的朋友说没办法啊，现在只有微软的操作系统好用，买电脑的时候我就花费甚多，有免费的盗版使用，我干吗要去花几百甚至上千的人金钱购买的正版。有这些想法的朋友有很多，而且绝不在少数，我虽然能理解，但不认同。
    因为当今的正版操做系统，也早以从过去高昴的价格走下神坛，离民众越来越近。想用上正版系统也并不需要你单独购买一套，因为现在的品牌PC一般都会有预装系统。说句实话，以往我也用过盗版的操做系统，但是即然有机会使用正版，而且我们已经付费，为何还要放弃正版使用只不过美化过的盗版番茄花园XP版。
    天下没有白吃的午餐。试想当你自己做企业时，辛苦的开发出一套产品推向市场时，却老被一些不法份子复制成盗版以极低的价格出售抢你生意时，将心比心一下你的心里将会是什么滋味！
    而在国外这只不过是一件在普通不过的知识产权的案件，但在知识产权意识尚未普及的国内出现这样的事情，番茄花园作者洪磊的责任，我想任何人都是非常清楚的，他犯什么罪，大家也很清楚。只是发生了这样的事情，对于广大的网民、和番茄花园用户来说，从情感上一下子接受不起也很正常。
    但同时也说明了我国对民众知识产权意识的普及不够，才造成了今天各种盗版，侵权文化满天飞的结果。而这也更充分说明了国家应该对普及知识产权的重要性。
   
番茄花园版事件对国内软件知识产权的深远意义
    而此次洪磊的番茄花园版事件只不过是我国知识产权正版化进程发展的一个里程标志，同时也是必然事件。因为从长久的发展来说此次事件的弊大于利，对支持正版，保护好版权是有利的。但是这并不是单纯的从支持版权作起，必须有很多相配套的机制出台，否则支持正版，只能是一句空话。
-------作者王鲲

 

　　作为诺基亚广受欢迎的一款音乐手机，诺基亚5200以极高的性能价格比受到了年轻消费者的热烈追捧，尤其是在该机价格一路走低的情况下，更是受到不少学生朋友的欢迎。因而，为了进一步提升这款手机的人气和刺激销售成绩的进一步增长，诺基亚又特别为该机推出了甜美可爱的粉色版本，相信在最终发售后会获得不少小女生的青睐。
　　与之前问世的诺基亚5200黑色版本不同，这次亮相的粉色版本并没有在手机任何细节上做任何改动，原封不动延续了以往红色版本的设计。不过，由于色彩上的变化这次的粉色版本显得更温柔甜美，而且粉色的运用也多少有为年轻美眉们量身定制的感觉。实际上，虽然在造型上和功能上略有差异。但包括黑色诺基亚5200的推出都与索尼爱立信为W200推出四款新色彩版本的方式如出一辙，都是厂商在低端畅销产品之上的深度开发的体验，主要借助新色彩带来的新感觉，从而在视觉上吸引到更多消费者的关注。
　　当然，与其他换色版本手机一样。这次亮相的诺基亚5200粉色版与过去的红色或蓝色版本在功能规格上并没有任何变化，在硬件配置上相当一般，比如装载有分辨率为128×160像素的26万色CSTN屏幕，并配备了入门级的30万像素摄像头。不过，在该机主攻的音乐播放功能方面，诺基亚5200粉色版还是出色的表现。内置MP3播放器，支持MP3、AAC、AAC+以及WMA格式音乐的播放，并提供播放列表以及播放模式的调整，提供了一般、流行音乐、摇滚音乐、爵士音乐、古典音乐等六种的EQ选择。通过机身侧面的播放键可轻松实现音乐的播放。虽然手机机身提供的存储空间只有5MB，但通过micro-SD存储卡扩展功能，最高可将内存扩充至2GB，能够储存大量的音乐文件。
　　诺基亚5200粉色版还拥有2.5毫米耳机接口，内置立体声调频收音机，最多提供了共20个电台的容量存储。并且在数据传输模式上，还可以借助mini-USB接口和蓝牙技术有兼容手机或是电脑进行数据交换。不过，有些遗憾的是该机机身侧面采用橡胶材质制成而且在弄脏之后不易清洗，同时还存在滑盖容易松动和后盖较紧等做工问题。
　　由于上市已经有了一段时间，因此目前该机的已经在千元左右，手机的标准配置为锂电池BL-5B，标准充电器 AC-3，立体声耳机 HS-47及《用户手册》等，是一款相当值得购买的低端音乐手机。相信在这款粉色版本问世后，诺基亚5200势必还会在低端市场上掀起又一轮销售狂潮。

 

引自：IT 168

    在影片《廊桥遗梦》时一只飞翔的鹰掠过镜头这也许是兼任导演的克林?伊斯威特无意抓拍到的一个镜头。然而这种场景，如今却是家高度专注于制药、营养品两大领域的创新公司美国惠氏董事长罗伯特·艾斯纳(Robert Essner)经常能见到的画面。2008年的3月20日，艾斯纳从总部位于美国麦迪逊的办公室中，指着窗外树林上盘旋的鹰说"当它看见某个重要 目标时，它会马上有力地俯冲。我一直在审视公司内外环境， 发现问题，我就会直接去找相关的项目和科学问题的源头。我会和负责的人员谈，而不是通过两个或三个管理层。"
    就在此前的10天，艾斯纳刚刚主持了投资20亿人民币 在中国苏州新建工厂的奠基仪式。但是，如果加上前半年惠氏 刚刚对于苏州的制药厂所增资的4.4亿人民币，两项总额已高 达4.4亿美元。此举表明，以艾斯纳为领导核心的惠氏在中国 的本地化建设已经提速。但是，这是否意味着此前在中国直 行事谨慎的"麦迪逊鹰"开始发力了?

回归主业
    实际上，惠氏在中国能够加速跑的基因与其母公司商业文化经历休戚相关。
    "业务要有重点，要尽可能地避免同质化竞争，科技和创 新是公司的生命。"艾斯纳给企业的定位成为惠氏全球乃至其中国公司的主要理念。那么，艾斯纳是如何实施的?
    事实上，在2001年接任惠氏首席执行官肘，摆在艾斯纳 眼前的惠氏是一家旗下有众多公司的多元化企业，分别涉及食 品、农用化学和家用产品等行业，而从事制药业的公司只占整 体业务一半不到。
    "当时，我向董事会提交了战略改革的提议，建议将公司 主营业务集中到制药以及发展婴幼儿奶粉辅食业务上。但当时 公司还在穷于应付历史上代价最高的一宗药品责任诉讼案(减肥药案)。而就市场而言，全球大部分顶级制药公司正在解决 研发中的‘生产力'危机，这个危机已经困扰了他们多年。"艾 斯纳讲到当初力图改革时的境遇。
    对于业务模块的整合，董事会对于艾斯纳的提议原则上 表示同意，但是是否能在转型中出现赢利，还需要艾斯纳自己 做出业绩来证明。
    艾斯纳对《经理人》的表述中认为?从制药领域看，我 们发现大多数竞争者都属于没有新治疗药物的阵营，而根据惠 氏的能力，贝IJ有机会依靠公司的科学家研究出领导市场的产品， 我们要做的是把科学工业化。"
    "你知道我们在药品研发上花费了多少钱吗? "艾斯纳并不 忌讳透露公司的这一首要成本"我们从少于10亿美元，后来 变成了10亿美元，再后来又变成了15亿美元。我们从不到处宣 称，我们想的是如何推出多数人需要的先进药品，同时领导行业5年，以提高我们的市场份额。"
    艾斯纳把惠氏的工作重点放在 开发"大型畅销药"上。例如根据 惠氏内部统计，公司推出的类似抗 抑郁药Effexor (已进入中国)这样的"大型畅销药"年销售额就超过10亿美元，还不包括 ，其他处方和非处方药物。
    事实上，惠氏这只"麦迪逊鹰"在经过艾斯纳的"科学工 业化"调教以后，就开始变得羽翼强硬。每年，惠氏的"待推 出药物"项目增加40%，其中越来越大的比例就是由新剂型 药品组成。艾斯纳的目标是平均每年推出至少两种"新分子实 体"。但是，公司的科学家们并不计算财务成本，那么，艾斯 纳是如何把公司目标与成本统一起来的?

向科学家妥协
    艾斯纳提出的领导行业5年是一个重要的企业根基，因为他很清楚，不管是其公司的药品还是营养品，来自竞争对于的科学模拟速度正在加速，因此科技创新实际上左右了公 司的命运。但是艾斯纳又同时承认，在制药行业，绝大多数 的研究是不会成功的，问题主要不在科学家，而在于商业上 的风险。
    艾斯纳的心愿就是能找到一种治疗老年性痴呆的方法。他说，在今后每年差不多都会诊断出50万名新的患者。
    惠氏科学家小组很快就告诉他，说他们需要3年时间开 发和1亿美元研究费，但是不久就攀升到了5年和2亿美元。 然后艾斯纳问.项目进行后，惠、氏可以推进获得批准所需的大 规模研究的概率有多大?最初30%的估计报告让艾斯纳很乐 观，后来证明有误，没有人敢肯定日后的成败，但是艾斯纳还 是给项目开了绿灯。他说"我们的科学家那么热心，如果我 否决他们的提议，他们可能造我的反。"
    虽然有效治疗老年性痴呆的药物还需要多年后才能上市， 但是惠氏的研究中产品线还是满满的，从去年花在研发上的 30亿美元就可见斑。
    向公司科学家小组妥协，也许是艾斯纳的一个独特的管理选择。但是，任何优秀产品研究出来的目的，需要与公司赢利挂钩，这是艾斯纳所强调的。艾 斯纳对公司科学家小组的惟一忠告 就是"这款新药是不是真正创新? 它是否能帮助足够的人以达到一个 市场化的规模?如果这两个问题是肯定的，我们就继续。"
    依靠公司科学家小组，艾斯纳实现了惠氏从大象转型成 鹰的目标，今天的惠氏是全球惟一一家同时涉足化学药物、生 物制剂和疫苗三大领域，并同时拥有自主研发能力的公司，并 在60多个国家和地区开展业务。
    但是，在中国的惠氏公司业务模块却与美国母公司大不一样，前者是营养品业务大于药物。这并不是艾斯纳本意。

惠氏中国:双翼齐飞
    从2005每到2007年底之前，惠氏连续推出四款新品， 而在3月10日的苏州新厂的奠基仪式上，艾斯纳还透露近期另有新品要上市。但是艾斯纳显然对于中国的惠氏公司还有更高的要求，因为他并不希望看到惠氏中国只用一只翅膀飞翔。
    在婴幼儿奶粉行业，如果要做到永远领导行业5年则看 起来并不简单。艾斯纳承认，即使是已经在中国具备品牌和 市场优势的惠氏婴幼儿奶粉辅食，也正在受多美滋、雀巢、 贝因美、美赞臣、雅培等发起的挑战，尤其是同质化日趋严重， 况且婴幼儿奶粉辅食这个行业的技术准入并不高，他表示."中 国市场对于婴幼儿奶粉需求远远大于想象，竞争对手之间的 仿制时间正在缩短，这就要求对于婴幼儿奶粉产品成分的配 置需要不断自我否定，这是痛苦的竞争，但是商业也让产品 更优质。"
    在被问到本次投资20亿人民币的战略方向肘，艾斯纳表 示"主体方向依然是婴幼儿配方奶粉产品，以期在未来扩大 产能，借以掌握市场主动权。"但是，作为这只"麦迪逊鹰" 的另一只翅膀制药，何时能发挥作用?
    艾斯纳回答《经理人》提问时表示"从1986年开始，我们的‘爱儿乐， 8-26进入中国以后，就发现中国婴幼儿配方 奶粉市场很大，为此决定先打配方奶粉这张牌，但是这种格 局目前已经到了结构调整的时机，惠氏一方面需要加强在华的婴幼儿配方奶粉市场比例，另一方面就 要快速引进我们的制药产品。"
    那么，接下来，惠氏如何在中国推广它的制药?
    事实上，惠氏之前在中国推出的善存片、惠菲宁这类非处方药在普通中国消费者中就已深入人心， 也许他们并不会刻意去记住生产商一一惠氏这个名字。但是， 像玫满、特治星、f音美力等处方药却使医院信赖惠氏。"做到 这些，是远远不够的。"艾斯纳解释说，"我在2005年开始尝 试推广新的销售方式，并要求相关分公司也同时改变商业销售 机制一一缩减曰益膨胀的销售队伍，每个医院我们只选派 一名医药代表。"
    其实，之前包括美国市场、中国市场在内的全球的医院机 构都遇到令他们感到痛苦的事情:几乎所有的制药工厂都同时 派遣多名医药代表去推销，而对他们造成严重的工作干扰。
    艾斯纳说，在重新界定了与客户的关系以后，分公司就可以通过单独的医药代表熟悉医院的处方量，这样就决定了公司 业务主要增长方向，而降低成本。
    "是时候了，需要向中国加速推进先进药物! "艾斯纳在董事会明确地提出。他发现在其公司药物部疫苗领域研发的治 疗儿童肺炎的"沛儿( Prevenar)"能够令美国儿童感染患者下降90%。而"沛儿"在临近的墨西哥，沛儿已经被纳入国家免疫计划，并用于贫困儿童。艾斯纳随后解释说"根据中国市场 的研究报告，一旦‘沛儿'进入中国，预期有20亿美元的销 售业绩。"
    看起来，这款疫苗将改变惠氏中国的业务结构。而随着"沛儿"的进入，惠氏出品的减缓关节退化的Enbrel以及疗效优 于任何抗生素的老虎素也将择期进入中国，这势必令惠氏中国双翼齐飞。

 

    我们有幸第一时间拿到了联想的IdeaPad系列笔记本，IdeaPad U330笔记本采用了13.3英寸显示屏，LED背光，最薄处只有0.9英寸，搭配了最新版本的VeriFace脸部识别技术，带有杜比家庭影院认证，并支持触摸感应式多媒体操控，带有HDMI接口。 IdeaPad U330笔记本具备显卡转换功能，在处理器大量任务时可使用独立显卡进行工作，在集成显卡下工作则可更好地降低耗能。带有联想APS功能。附带的电池可进行5个小时工作，具备系统一键恢复功能。 此外，联想还公布了IdeaPad Y430、Y530、Y730等迅驰2平台笔记本，预计在本月底将会正式上市。 IdeaPad Y430笔记本采用了14.1英寸显示屏，可配置蓝光光驱；Y530笔记本采用了15.4英寸显示屏，可配置NVIDIA NB9M GS 256MB显卡，具备酷睿2 P7350处理器；Y730笔记本采用了17英寸显示屏，具备320GB硬盘，配置酷睿2 P8400处理器，带有ATI M86 ME 512MB显卡。

引自：瘾科技

 

    由于直没有相关的行业标 准出台A我国的MP3市场一直 就是混乱不堪的状态。05年上 海质量监督局抽查的MP3产品 居然有83%存在问题。而那期 间正是MP3品牌严重萎缩的时 候。从壮观的几百家到只剩下几 十家，其中消失的MP3品牌均 是抱着捞一笔就撒的态度在做产 品，而这些产品也是用各种低劣 的零配件组装起来的。相信有 不少读者朋友都曾经遭受廉价 MP3的折磨。

先进的贴片流水线
    目前在国内大概有近一百家 MP3制造1.主要集中在华南地 区，而广东省的东莞、番禹及深 圳市的保安、南山等地则是最为 密集的地区。evrrr的新工厂位 于东莞察步镇，在当地我们了解 到，很多村子都将地皮出租出去， 这些地方就被建造了大大小小的 电子产品加工亡而当地出租人 则按户口每月都可以得到几千甚 至上万的租金。这间工厂建筑 面积达43500平方米.可容纳 2000名员工，目前负责i ri ve r M P3、MP4和电子词典的制造。 目前MP3的产量为一天1万台， 据带我们参观的生产主管i井去年 最高一天的产量可以达到8万台。
    一台MP3的生产过程要经 过电路设计元件采购、模具设计制造、电路板制造、贴片和装配等工序，在这间工厂我们并没有见 到设计部门， Inver的研发部门设在韩国母公司ReignCom总部，但 是在这里负责制造包括工程样机在内的所有产品，样品生产出来后再 运回韩国研发部门进行测试。在SMT车间(电路板贴片车间)我们 看到8条现代化生产线，采用YAMAHA. FUJI等先进的生产设备， 8条SMT生产线生产不同型号产品的电路板，采用高速与中速贴片 机相搭配的方式在保证质量的同时可以较为有效的控制成本。电路 板的制作需要进行的步骤有送板、印刷、贴片、回焊、回收等，生产 线就是由负责这些不同工序的自动化设备连接起来的，不同设备之间 有传递装置传送需要进行下一道工序的电路板。由于生产线的自动化 程度很高，所以每条生产线上的负责人并不多，一般这种电路板贴片 流水线只有5名人员进行操作。拥有这样电路板贴片设备的流水线拥 有生产流MP3的能力。这不是那些小作坊可以比的，很多小作坊 还采用人工焊接的方式，根本无法保证产品的质量。

多层检验制度
    拥有先进的生产流水线是必须的，但是这也并不是说这就能保证 生产出来的产品个个都没有问题。而更多的工人们则是在逐检测每 一块制作好的电路板是否达到合格标准。这里有个不良率的概念，按 照点数来计算，如果每个电路板上有三百个元件，就有三百个点，一 个点焊接有问题就是一个不良点，用不良点总和除以所有点的数量， 得到的数值为不良率。在iriver的回流焊接一次不良率低于100PPM， 在国内属于领先水平。最终良品率高达98%，这已经属于相当出色的 数据了。
    当电路板贴片后就会由工人通过各种检测仪器逐一进行严格检测， 电路板检测是一项非常重要的工作，每条生产线后都有监察区。而从 韩国派来7名的驻厂工程师分别负责各个环节的把关。在一边我们 也看到些标注'不良品"的电路板被集中在一起，这就是那极少的 2%，是绝对不允许进入装配车间的，等待这些不良品的下场是返回 维修，而无法修复的则会被销毁。
经过检测合格的电路板会进入装配车间f在这里与显示屏、按键、 内置扬声器.各种端口.电池一起装配到MP3的外壳中。最后对听音. FM收音.录音、数据拷贝、软件下载等所有功能的测试，然后与说明书、 耳机等附件装入包装盒里。
    最后就是出货检查了。按照国际抽检标准进行抽检(一般常用国 际标准为MIl-STD-105E，最新国际抽检标准为MI七STD-1916，其 中包含了零缺陷的抽样方案)。抽检项目包括外观、功能等各个方面， 根据不同的产品按照国际标准制定作业指导书，按顺序进行测试。

人性化的管理制度
    以前昕i说兑过个令人难以置信的事情有一些小{作丰坊给女工准备 "尿不湿’件事情的准确性我们持怀疑态度'因为毕竟我们没有亲眼目睹。但为 了进一步降低成本，那些小作坊的工作环境确实相当艰苦。
    显然成熟大工厂对种种不人道的管理方式很不屑，花园式的厂区 和适当的休息时间自然是保持员工工作状态的有效手段。在Irevni的 厂区周围有大面积的绿地，并且竖起了爱护花草的告示牌，而大门口 对面就是一个正在建设中的大型公园。在我们见到的车间里，四周均 有一圈沙发，是给工人们休息用的。在iriver的工厂中流水线上的工 人必须站里工作这是为了避免在工作岗位上滋生疲倦的状态。而我 们小声嘀咕不人道"的声音显然是被随行的生产主管昕到了，急切 的向我们解释"这里所有的工人都是按照国家规定的8小时工作时间， 并且每隔50分钟就可以休息10分钟，旁边的沙发就是为工人们休息 准备的。当然中午还有1个半小时的午餐和休息时间.人的生物钟是 不能违反的。
    在车间楼梯间还有饮料自动贩卖机。临近中年成群结队的女 工从车间走向食堂，颇有些学生放学的感觉，偶尔还能看到手里拿 着冰j其淋的。我们完全相信在心情舒畅的情况下比高度紧张的时候 更容易生产出合格的产品。其实一款优质的MP3的诞生过程还并不 仅仅是这些初期选料也有着很大关系，这也造成了价格差的现象， Samsung、Apple、Sony、Inver等著名品牌的选料不会选择次品， 而通不过检测的内存芯片等元件则往往成为低价M P3的原材料，这 些劣质元件也并不是完全不能用，但是也许不知道什么时候就会让你 的MP3出现一些稀奇古怪的问题。选优质的材料和元件、经过先进 的自动化流水线、还有层层严格的审查步骤."只有这样才能生产出 合格的M P3，别忘了生产者同时还都带着舒畅的心情。让我们猜猜， 你所在乎的除了飞ood to have (值得拥有r，最重要的就是Good to use (真的好用f吧?这也是Inver一直以来所坚持的观点。

 

    在我们居住的社区，每年春 天复活节前和初冬快过圣诞节 的时候，家家的花园里都会有 人给放上两个塑料箱子，里面附 有一张纸条，写着:请捐献您的 旧衣裳。我以前认为这是一件 好事，以为这样真能帮助一无 所有或是因为受灾急需救助的 人，所以也曾积极响应，将家里 不穿的旧衣服放进箱子里，等 人收走。在德国，每个街区都有 大型分类垃圾箱，除了瓶子、废 纸和可回收包装盒之外，也有 回收旧衣服的垃圾箱，上面一 般还有"请将鞋子成对绑好投 入箱内"等指示。我于是就想， 这些衣服和鞋子肯定也会被挑 选、分类和整理，然后送给需要 的人吧。
    我想的并不错，这些旧衣服 确实有一部分被送给或是廉价 处理给了第二世界国家。但是， 得到好处的却往往不是穷人。 就拿非洲|来举例。在非洲许多 国家，比如肯尼亚，服装工业差 不多是国民经济的支柱，自从 这些来自欧洲的旧衣服以倾销 的价格进入服装市场之后，本 国的服装工业受到了致命的打 击。对于非洲人而言，这些旧衣 服虽然已经被人穿过了，但大多 没有任何破损，质地优良而且价 格低廉，甚至有很多还是名牌， 当然备受青睐。他们在购买这 些旧衣服的时候，并没有考虑 这一举动的后果。而欧洲人，既 做了人情又处理了垃圾，何乐而不为?
    如果说这旧衣服交易与全 球化没有必然的联系，那么欧 盟的低价奶粉大举人侵非洲市 场，就可以算是全球化带来的 危机之一了。欧盟的农业补助 使得欧洲牛奶的生产过剩，为 了"调整"，欧盟又花钱把一部 分牛奶加工成奶粉，然后以倾 销价推向世界市场。当然，欧盟 不敢和强国玩儿这种把戏，而 是挑选出了没有招架之力的 "对手"，把自己的剩余奶粉强 销过去。非洲的布基纳法索就 是这些受害国之一。
    在生产力还很低下的布基 纳法索，很多人家里只有一头 牛，而卖牛奶的收入是全家人聊 以生存的唯一经济来源。他们每 日挤了牛奶，放在塑料桶里，用 自行车驮着走几个钟头去奶厂 卖掉，一天能挣3欧元。可是，欧 盟的奶粉，尽管生产成本很高， 又走了很远的路程，却仍比当地 牛奶便宜一半。在这样的竞争对 手面前，布基纳法索的农户毫无 反手之力。
中国加入WTO之后，也面 临着同样的问题。中国是农业大 国，却没有对本国农户实行广泛 农业补贴的经济实力。我们曾通 过出口借贷等方式进行过出口 补贴，以压低农产品价格，提高 国际市场竞争力，可是这项措施 迫于西方世界的压力被取消了; 在中国宣布停止出口信贷优惠 项目之后.美国贸易代表苏珊施瓦布曾表示"中国采取这个 行动值得欢迎。我们希望，停止 提供补贴性信贷标志着中国也 愿意取消其他一些补贴项目。最 近我们在WTO采取行动，认为 这些项目有损美国公司和工人 的利益。"那么，中国农民的利益 谁来保护呢?发达西方国家的农 产品，因为有着本国政府给的农 业补贴，可以以极低的价格进入 中国市场，而这直接危及了中国 农民的收入!
    全球化当然会带来不少的 好处，但也有它的阴影。特别是 在世界权力分配不均匀的大环 境之下，对待中国的崛起，西方 国家有一种矛盾的心理:一方面 希望中国经济持久发展，毕竟中 国是一个巨大的市场和原材料 集散地;另一方面又担心中国真 的强盛了会危及到自己的利益， 所以想方设法进行控制。比如去 年欧盟通过的对中国鞋的所谓 反倾销惩罚关税，就是一个很好 的例子。中国的廉价劳动力本来 是国际竞争中的一个优势，如果 这一优势被用在给世界"加工" 东西上，很受西方国家欢迎;可 如果中国想由"世界加工厂"转 化为"世界工厂"，那可得有遭人 制裁的心理准备，WTO里的"大 哥们"有办法让你有优势也发挥 不出来。所以，在关系到民生利益的 大事上，中国得多长一个心眼 儿。

 

5月6日，备受关注的TD-SCDMA芯片企业凯明公司的最 终命运出炉:凯明董事会当天决议，凯 明停止运营，开始清偿员工薪水和差 旅费。4月28日，"TD芯片厂商凯明 终止运营"的消息爆出，称凯明将在4 月底停止运营。消息称，该公司已经连 续三个月没有发t资了，人心涣散。该 公司CEO余玉书也证实，公司确实没 有后续资金进入，资金链断裂，目前管理层正在做最后的努力，争取资金救 活公司。 与此同时，芬兰和日本在3G方面 的飞速发展让我们相形见拙。 4月20日，据同外媒体报道，芬兰三 大电信运营商TeliaSonera，Elisa和DNA 公司达成一致，准备放弃GSM网络，全 面转向3G网络。三家运营商认为，同时运营2G和3G网络的成本过高，且3G网络有能力覆盖全国，遂计划全面转向3G，但用户仍可以继续使用GSM网络至201悦手。  点评：血的教训一再证实，贻误战机害死人。面对相关部门迟迟不肯对3G标准的态度明朗化，凯明 不幸成为"牛步议政"的第一个倒霉 蛋。并且，基于现状，业界完全有理由 相信，3G标准长期议而不决，类似凯明这般被活活拖死的相关企业将会次第出现，而最终受损的是中国通信产 业。这种模棱两可的行为方式，不仅让期盼3G早早上马的阵营痛心，也让反对派们疾首。 反观国际上，芬兰是第二个做出转型动作的国家。此前，日本已有数据 显示该国的2G手机出货量为零。两个通 信发达国家的举措，表明了世界正在进 入3G时代。反观中国，TD还在蹒跚中前 行。只希望，我们不要瞻前顾后，最终自主打造3G标准的梦想一场空。